Faça um balanço profissional, antes de planejar o ano novo -> 2010

É hora de fazer a retrospectiva de 2009 e traçar objetivos e metas para 2010. De fazer o balanço profissional e refletir sobre o que você aprendeu, que competências adquiriu e quais experiências agregaram positivamente à sua carreira.

Metas de curto, médio e longo prazo devem ser sempre cultivadas para que os planos tenham uma constante e para que o caminho a ser trilhado possa ser facilmente visualizado por quem o planifica.

Aqui estão algumas dicas para a planificação profissional, recomendada e desenvolvida pela empresa de consultoria em RH Ricardo Xavier, numa reportagem que saiu na revista Você S/A deste mês (Dezembro/09). Nela há um teste bem interessante, que ajuda na hora de fazer o balanço e planificar 2010:

• Anote: Guardar os planos na cabeça é ilusão. Você vai lembrar dos principais itens, mas com o passar do tempo acaba esquecendo de coisas importantes. No fim do ano fica ainda mais difícil fazer o balanço e retrospectiva. Anote no celular, no computador ou naquele caderninho de anotações. Crie uma memória física para seus planos.

• Tenha disciplina: Seguir uma planificação requer muita disciplina. Quem deseja atingir metas precisa saber dizer não a si mesmo e lutar pelo que deseja. A disciplina é uma das características dos profissionais de sucesso. Se você não tem, pratique-a cada vez mais.

• Arrisque: Pense grande e não tenha medo de arriscar. O sucesso profissional geralmente está diretamente ligado à correr riscos. Quem arrisca-se com planos tem mais chances de vencer. Riscos calculados só são possíveis se forem bem planificados. Se errar, aprenda com a queda e utilize-a como experiência para os próximos desafios.

• Crie objetivos e metas desafiadoras: Objetivos e metas fáceis de serem alcançadas não exigem muitos planos, eles simplesmente acontecem. Objetivos desafiadores – possíveis, mas difíceis de serem conquistados – geram, normalmente, melhores resultados e benefícios, mesmo que não alcançados.

• Motive-se: A motivação para seguir a planificação só depende de você. Não importa se tudo está dando errado. Você é responsável pela própria insatisfação e vai parecer que nada vai dar certo se você não estiver motivado. Se for preciso, refaça a planificação, mas não desista.

• Buscar conhecimento: A busca constante por conhecimento é importante para que a evolução da carreira seja sustentável. Objetivos e metas que envolvam capacitações e busca por conhecimentos devem estar nos seus planos. O conhecimento é a base para as novas ideias e para evolução pessoal.

Além de praticá-las, procure pensar sempre em curto, médio e longo prazo com os ciclos de 1, 3, 5 e 10 anos. Todo ano tem de revisar e atualizar o plano, sem nunca esquecer de executá-la.

Fonte: Webinsider

A arte de limpar o disco e o novo ano

Limpar o disco, em informática, designa o trabalho de organizar o disco rígido do computador, lugar onde são armazenados todos os dados.

É um trabalho que envolve jogar fora o que não serve mais, limpar todos os setores, reunir informações que relacionam-se entre si, fazer cópia de segurança daquilo que não vai ser mais utilizado no momento, porém que é bom ter ao alcance caso seja necessário, guardar e reorganizar o que realmente é importante, abrindo espaço para que o computador funcione de uma forma mais rápida, sem travar, ou melhor, sem “dar pau”, como diz o jargão.

Notou alguma semelhança com aquilo que fazemos, ou deveríamos fazer, a cada ano que se encerra, a cada novo ciclo? O computador, uma máquina desenvolvida pelo homem, reflete um pouco da nossa necessidade de auto-conhecimento.

Alguns dos programas desenvolvidos para organização de tarefas insinuam, a todo instante, comportamentos que deveríamos adotar para melhorar nossa vida, seja selecionando a informação que carregamos conosco, seja otimizando o tempo que devemos dedicar a cada uma delas.

Da mesma forma, quando saturamos a “nossa” máquina, o nosso racional e nosso emocional, ela tende a entrar em parafuso. E como no computador, trava, dá pau, perde arquivo, queima…

A inteligência no uso do nosso tempo envolve não apenas a tentativa de se fazer o máximo de coisas ao mesmo tempo, mas sim a organização das nossas atividades em importância e urgência. E isso requer revisão constante a cada novo ciclo, que não precisa ser este que é compreendido entre 1º de Janeiro e 31 de Dezembro. Pode ser em períodos mais ou menos longos.

Ocidentais que somos, deixamos essa limpeza de disco sempre para o final do ano, e daí a sensação de Coelho de Alice que acomete todo mundo nessa época:

- Não vai dar tempo… estou atrasado… não vai dar tempo…

Que tal, assim como no computador, tentar limpar o disco algumas vezes durante o ano? Delete aquilo que não interessa mais e que só ocupa espaço, sejam coisas materiais ou emocionais. Atualize os softwares que têm rodado aí, em sua mente. Reorganize-se e descubra quanto tempo podemos ganhar, de minuto a minuto, daquele que desperdiçamos ao longo do dia. Coloque datas nos seus sonhos e transforme-os em metas. Faça deste o seu melhor Natal e tenha um 2010 muito mais que dez.

Fonte: Webinsider

CEO apostam nas TI para sair da crise

Segundo os dados disponibilizados pela Gartner, que para tal entrevistou 190 líderes de empresas a nívelmundial:

• 71% dos CEO inquiridos prevêem regressar ao crescimento nos seus volumes de negócio em 2010
• 29% vêm mesmo o crescimento nas receitas como a sua grande prioridade para o próximo ano
• 10% dos inquiridos essa prioridade não é imediata, pretendendo focalizar-se nesse objectivo apenas em 2011.

“Aos CIO deverá ser pedido que revejam a prioridade de alguns projectos de TI durante 2010, à medida que o negócio das empresas começar a recuperar”, refere Mark Raskino, vice-presidente de investigação do Gartner.

No entanto, 2010 deverá ser um ano de crescimento lento e, questionados pelo Gartner sobre quando esperam ver uma mudança no seu volume de produção e serviços:

• 20% dos inquiridos afirmam não prever qualquer evolução relativamente ao volume actual
• 31% esperam mesmo uma diminuição
• 49% aguardam crescimento.

As TI deverão representar um papel crucial no regresso das empresas ao crescimento das receitas. “OS CEO reconhecem o contributo das TI no desempenho dos seus negócios, em particular no que diz respeito ao papel que desempenham na optimização de processos, na flexibilização do trabalho e na tomada de decisões”, sustenta Mark Raskino.

Com efeito, o Gartner afirma que 62% dos CEO reconhecem que as TI serão um elemento fundamental para o sucesso das suas empresas no pós-crise, sendo que 42% dos executivos estão mais focalizados em iniciativas destinadas a aumentar receitas do que em reduzir custos.

Isto são boas notícias para os CIO, com 43% dos CEOs consultados a manifestarem a sua intenção de aumentar os seus orçamentos em tecnologia em 2010.

No estudo, o Gartner aconselha os CIO a estarem preparados para esta nova atitude dos gestores de negócio e, principalmente, a aproveitarem a visão positiva que os CEO têm das TI para rever a lista de projectos prioritários para 2010.

Fonte: Computerworld

TIs precisam de novas competências

Esta afirmação feita pela Robert Half Technology no seu mais recente estudo, segundo o qual o próximo ano poderá trazer grandes desafios aos responsáveis de TI, cujas equipas são sobretudo compostas por profissionais que trabalham horas a mais para compensar a falta de mais elementos. Segundo a Robert Half Technology, 43% dos 1400 Chief Information Officer (CIO) inquiridos neste estudo sentem que os seus departamentos de TI sofrem de uma séria escassez de mão-de-obra especializada, sobretudo tendo em conta os actuais volumes de trabalho com que têm diariamente que lidar.

“Muitas companhias foram longe de mais na redução de pessoal especializado em tecnologia, deixando os departamentos de TI a braços com a espinhosa tarefa de tentarem fazer mais com menos”, afirma Dave Willmer, director executivo da Robert Half Technology.

De acordo com este responsável, “embora a generalidade das empresas consiga continuar a funcionar bem desta forma a curto prazo, ter que o fazer permanentemente não é sustentável e pode mesmo prejudicar a produtividade e o estado de espírito geral da organização”.

Lily Mok, vice-presidente da organização CIO Research, pertencente ao Gartner, e autora do estudo anual “IT Market Compensation Study”, acredita que as equipas de TI vão ter que continuar a liderar com a falta de profissionais em 2010 e que a recuperação económica não significará necessariamente um regresso aos números anteriores à recessão.

“Durante a crise, os departamentos de TI foram muito cautelosos quanto à forma como podiam reduzir o seu número de funcionários e agora não creio que estejam a planear fazer novas contratações. Mesmo com a retoma económica, não acredito que as empresas voltem aos grandes departamentos de tecnologia que existiam em 2000 ou 2001″, considera Lily Mok.

Num outro estudo recente, o Gartner inquiriu cerca de 190 executivos de negócio seniores e concluiu que 62 por cento desses responsáveis reconhecem que “as TI serão um elemento chave nas suas estratégias de pós-crise”, mas que deverá ser pedido de novo aos responsáveis de tecnologia que continuem a fazer mais com menos em 2010. Ma a analista do Gartner sublinha que isto não significa que não existem oportunidades para os profissionais de TI expandirem as suas carreiras e tirarem partido da possibilidade de se tornarem numa parte crítica da estratégia de crescimento as suas empresas a longo prazo.

“As companhias têm consciência que os conhecimentos e valências capazes de proporcionar às suas organizações importantes poupanças levam tempo a desenvolver e, por isso, estão a esforçar-se mais no sentido de formar as suas equipas em tecnologias que poderão ser de grande utilidade para o seu negócio no futuro”, acrescenta.

De acordo com o estudo recente do Gartner, as prioridades dos CIOs vão mudar em 2010. Enquanto em 2009 a redução de custos era a sua grande preocupação para fazer frente à recessão, no próximo ano 71 por cento dos executivos sénior inquiridos dizem que o seu principal focus será o regresso aos crescimentos nas receitas. Esta mudança de atitude poderá ser uma oportunidade para os responsáveis de TI se posicionarem – e às suas equipas – como componentes chave para os planos de expansão das suas organizações, o que poderá também abrir as portas a novas contratações.

“Com os líderes de negócio a virarem cada vez mais a sua atenção das estratégias de redução de custos para a criação de receitas, cabe aos responsáveis de TI proporem novas formas de utilizar a tecnologia para dar suporte aos clientes novos e existentes”, afirmou Mark Raskino, vice-presidente de investigação do Gartner. “Os CIOS devem preparar-se para esta nova postura dos gestores de negócio e aproveitarem esta visão positiva que os CEOs têm das TI para rever a lista de projectos prioritários para 2010”, recomenda.

Fonte: Computerworld

Como lidar com obstáculos

Este texto tem como objectivo gerar uma reflexão na forma como as equipas estão lidando com obstáculos que aparecem no seu dia a dia. Portanto, descubra nos parágrafos abaixo alguns dos motivos recomendáveis para que você tenha um verdadeiro sentimento de aborrecimento dos obstáculos.

O que é um obstáculo?
Por definição, um obstáculo é algo que está servindo de barreira para que algum trabalho aconteça, sendo que a principal característica dos obstáculos, é que os mesmos atrapalham ou atrasam o alcance de uma meta ou objectivo.

Tipicamente um obstáculo só acontece em algo que já foi iniciado pela equipa. Dessa forma torna-se vital que a sua remoção seja ágil e efetiva sobre o ponto de vista de solução para as possíveis causas raízes.

Vendo do ponto de vista de um líder verdadeiramente servidor, um obstáculo também sinaliza que é necessário alguma ação de sua parte, pois alguém está pedindo ajuda para a remoção da referida barreira.

A natureza dos obstáculos
Para estimular ações assertivas de prevenção ou remoção dos obstáculos, é importante que cada equipa conheça quais as origens e tipos dos obstáculos que acontecem no seu dia a dia.

Comumente, os tipos de impedimentos são:

• Organizacionais - Quando ocorre uma situação que precisa da ajuda ou intervenção de outra pessoa, outra equipe ou outra área dentro da empresa. Nesse aspecto, também são observadas as questões de cunho político que a organização cultiva (que facilitam ou dificultam o processo).

• Administrativos – Nesse caso, são situações provenientes de fatos administrativos como: Absentismo (Férias, Atrasos, Licenças, Folgas, Doenças), Demissões, Restrições de horários de trabalho.

• Nível de Serviço - Aqui são identificados impedimentos que ocorrem oriundos da suspenção de algum serviço em operação. Os principais exemplos disso são: Erro em ambientes de produção, Problemas com servidor de aplicações, servidor de integração e ferramentas diversas de apoio.
  

Nesse momento é necessário que você tenha um dos principais alertas sobre obstáculos: Nem todo o obstáculo é real. E isso é algo muito negativo, pois entenda que normalmente quanto menor a motivação acerca de uma meta, qualquer coisa serve como desculpa infundada para a não realização de algo.

A melhor reação aos obstáculos
O fato de identificarmos os tipos de obstáculos, não significa que os mesmos devem ser aceites como algo bom ou natural ao processo. Na verdade os obstáculos evidenciam problemas sérios na estrutura da organização, problemas na qualidade dos processos e na qualidade dos produtos gerados.

obstáculos também sinalizam que há desperdícios, pois além de gerar pausas e esperas, pode gerar multitarefa das atividades em execução e principalmente estimula um consumo inapropriado de energia da equipa durante o esforço para remoção dos obstáculos.

Para evitar a ocorrência de obstáculos, a equipa pode usar alguns recursos importantes recursos:

• O senso real de comprometimento com a meta, dessa forma, aceitar um obstáculo afetará negativamente o caminho em direção à meta.

• Usar a dinâmica do ciclo e do timebox oriundos das iterações (A pergunta matadora é: Isso pode esperar a próxima iteração?)

• O autogerenciamento da equipa para ativar o seu líder para que o mesmo ajude-os a rejeitar o obstáculo e proteger a atividade que está sendo executada.

Conclusão:

• A prática de sinalizar os obstáculos é extremamente saudável como forma para mostrar os problemas de uma organização e gerar melhorias no processo de trabalho de uma equipa e consequentemente na qualidade dos resultados gerados.

• Veja os obstáculos não somente como algo que prejudica as pequenas tarefas do dia a dia, mas sim como algo que prejudica as suas metas, dessa forma, para reforçar a importância dessa ideia, apenas se responda a seguinte pergunta: Como você se sente quando não alcança suas metas?

Extractos do texto do artigo de Manoel Pimentel

Falta de backup é igual a apagão

Estudo recente organizado pela Symantec revela que 79% das micro e pequenas empresas entrevistadas na América Latina declaram “estar satisfeitas ou muito satisfeitas com seus planos de recuperação de desastre”. Além disso, 82% delas consideram-se protegidas ou muito protegidas contra ameaças virtuais.

No entanto, o mesmo estudo mostra que 25% delas não realizam backups (cópias de segurança); 49% fazem backup apenas uma vez por mês; 50% não possuem um plano formal para recuperação em caso de desastres; 63% esperam perder informações importantes caso alguma coisa aconteça.

A média de incidentes de tecnologia para o segmento das MPE na América Latina é de dois desastres por ano para cada empresa.

A divergência entre as informações prestadas na pesquisa revela claramente a falta de informação do que é um sistema de segurança da informação no mundo dos pequenos negócios. “Muitos dizem que não investem na segurança por ser um produto caro. O problema é que a pequena empresa desconhece o tamanho do risco que corre”, diz Carlos Augusto Cruz, sócio da CTech Informática, empresa do setor de segurança digital.

Segundo Cruz, às vésperas de grandes datas, como o Natal, aumenta muito o número de tentativa de violações na internet. “É uma época em que todo mundo abre os arquivos com mensagens de empresas”. Por isso, ele faz um alerta: “Normalmente um antivírus não é a solução. É preciso fazer um plano de recuperação de desastres e já colocar no orçamento de 2010″.

Oito erros no comportamento do usuário

Quando pensamos em segurança da informação e sobre a necessidade de aplicá-la, a razão está principalmente nos problemas enfrentados com hackers, invasões em sistemas considerados protegidos, vírus, spam, phishing, entre outras inúmeras deficiências que afetam nosso dia a dia. São preocupações válidas, é verdade, porém ineficazes se não pensarmos no elo mais fraco da corrente: o peopleware.

As pessoas representam um dos maiores problemas (ou solução) para a boa manutenção e segurança da informação.
Por outro lado, de maneira geral, as brechas ocorrem porque as empresas podem falhar na hora de tomar todas as precauções para garantir a integridade dos sistemas. Conheça agora os cinco erros mais comuns na segurança da informação, por parte das corporações.

• Falha na conscientização dos colaboradores em tornar a segurança parte da cultura da empresa;
• Falta de foco na identificação dos riscos relacionados ao negócio;
• Falha na gestão: 95% dos problemas de segurança podem ser resolvidos com a gestão, 65% dos ataques exploram ambientes mal configurados, 30% dos ataques exploram vulnerabilidades conhecidas e podem ser resolvidas aplicando patchs, hotfixs e service packages. (fonte: SearchSecurity.TechTarget.com);
• Fuga das informações: As informações não são classificadas, os pontos de fuga não são conhecidos, as empresas não sabem como controlar o trânsito das informações.
• Erro na análise de eventos e logs: Ambiente heterogêneo, grande volume de logs, falta de capacitação.
  

Por parte dos usuários, os oito erros mais cometidos e que prejudicam a segurança:

• Enviar dados e informações da empresa para email pessoal;
• Salvar informações em mídias removíveis sem criptografia de dados;
• Enviar informações por meios não seguros;
• Salvar informações sensíveis e confidenciais em áreas públicas;
• Emprestar credenciais (senhas) de acesso (física ou lógica);
• Acessar sites proibidos;
• Enviar correntes e email em massa;
• Salvar arquivos pessoais na rede (MP3, vídeos etc).

Seu Plano Diretor de Informática para 2010

Em época de planeamentos e elaboração de orçamentos para o próximo ano, as empresas costumam estruturar seus planos departamentais para o próximo exercício, sempre direcionadas para o seu Planeamento Estratégico.

São criadas metas de venda, de produção, planos para conquistar novos mercados e clientes, entre muitos outros. Porém, um item importante para que estes planos departamentais sejam suportados e atinjam suas respectivas metas e objetivos, é a estruturação de um bom Plano Diretor de Informática (PDI).

Sem ele, é praticamente impossível atingir as metas propostas, pois o PDI é essencial para o gestão das informações que darão ao empresário uma visão completa do ambiente de Tecnologia de Informação (TI) perante a estratégia da organização.

São poucas as empresas que se preocupam com a integração da TI às demais áreas da empresa. A grande maioria delas toma decisões isoladas na área de TI, deixando que ela caminhe em paralelo, e não integrada em seus objetivos.

Desta forma, elas passam a atuar apenas como um reagente e não agente de mudança e inovação dentro da organização. O planeamento de integração do ambiente de TI quase nunca é pensado, apesar de ser estratégico para o crescimento estruturado dos negócios.

Norteado pelo plano estratégico da empresa, o PDI define os planos e ações de TI para suportarem a estratégia da empresa na conquista de seus objetivos. Normalmente possui um horizonte de cinco anos, com revisões anuais, o que evita que a empresa tenha de ficar se preocupando sempre com a TI. E é exatamente isso o que ocorre em grande parte das empresas.

O lado negativo é que, sem o planeamento de TI, o investimento, que pode ser diluído ao longo de alguns anos, tem de ser feito de imediato, o que eleva os custos e acaba sendo preterido.

O empresário que pensa e atua com objetivos e metas, sabe que o investimento em um bom PDI é tão importante quanto um bom plano de vendas ou de logística, por exemplo.

Pois de nada adianta a equipe de vendas se esforçar para vender mais e a empresa não ter infraestrutura para emitir as notas fiscais na velocidade desejada. Então, agora é a hora de se planejar para atingir as metas propostas para o próximo ano.

O gerente de projetos

Nos sites sites de empregos, principalmente focados em TI, há uma crescente procura por gerentes de projeto. Especialmente os que têm experiência em processos e metodologias.

Mas a sua empresa está preparada para receber alguém assim?

Imagine trabalhar com alguém que espera um fluxo claro de trabalho e uma troca de informações por meio de um sistema específico, controle de horas, servidores de arquivos, etc…

Isso tudo não é papel do gerente de projeto providenciar, e sim, da sua empresa.

O que está surgindo no mercado é uma confusão entre as áreas de Projetos e Operações. A primeira só terá sucesso quando a segunda conseguir estabelecer uma linha consistente de trabalho.

Por exemplo:

• Sua empresa possui um servidor para armazenamento de arquivos? Ele possui um sistema para controlar as versões destes arquivos?
• E como é o processo de troca de informações entre as áreas? Existe uma intranet para documentar as solicitações e atividades?
• Os seus projetos e vendas estão ligados ao Financeiro para ter um controle preciso dos gastos e lucros?
• Você trabalha com templates de documentos ou cada um cria o seu próprio?
• Existe algum controle ou sistema de alocações de recursos?
  

Se sua resposta foi “não” para as questões acima, é melhor repensar no rumo das coisas.

O gerente de projeto pode auxiliar com algumas questões, principalmente sobre processos. Mas a operação deve ser vista por uma área própria para isso, interligada com outras, como Infraestrutura e TI.

O que você deve se perguntar principalmente é: “Sua empresa está preparada para arcar com os custos dessa mudança?”.

Não veja isso como algo negativo, mas sim como uma ponte para um futuro organizado e controlado, que forneça as informações necessárias para planejar novas ações, e com isso, aumentar mais seus lucros.

O objetivo desse artigo é mostar que mesmo tendo certificados e uma vasta experiência, o gerente de projetos não pode ser considerado um salvador da empresa, ou que ele revolucionará o modo atual de como as coisas fucionam. Sua função é fazer com que as coisas caminham seguindo uma metodologia, utilizando as ferramentas e plataformas fornecidas pela empresa.

Aprenda com os erros para não tornar a cometer novamente

Muitos profissionais são reprimidos pelos seus gestores em razão de erros que cometem. Porém, os erros podem ser grandes testes para que você estes avaliem a qualidade das suas atividades.

Infelizmente vivemos um problema crônico que alguns autores costumam chamar de “gestão míope” - gestores sem a aptidão adequada para exercer esse trabalho.

O erro pode ser a melhor maneira forma de aprendizado, porém a falta de competência para lidar com a situação, aliada à correria do dia a dia, acaba por desperdiçar uma grande oportunidade a seu favor. Muitos gestores escolhem o caminho mais simples, a punição verbal. Chamar a atenção aos subordinados, muitas vezes na frente de outros colegas de trabalho, acaba constrangendo o profissional e pode gerar sequelas.

O reconhecimento do erro, além de uma atitude nobre, é importante para o crescimento profissional. A partir de uma situação é possível visualizar as possíveis consequências e buscar formas de corrigi-las.

O reconhecimento do erro é primeira fase da “eficiência critica”. Para aprender com erro é preciso ter força de vontade e habilidade para enfrentar a realidade, mesmo que dolorosa. Ser sincero ao admitir um erro é uma qualidade; a humildade demonstra a nobreza do profissional. Admita o seu erro, porém sempre tente tirar o máximo de proveito para aprender com ele; esta é uma ótima forma de se manter sempre em desenvolvimento.

Não tenha medo de olhar os seus erros do passado. Faça um levantamento e análise cada fato; tente encontrar situações onde você poderia melhorar. Os erros fazem parte da vida ou errar é humano.

Não esconda deficiências e nem enganos. Aceite ajuda sincera para corrigir o que for preciso, o mais rápido possível. Quanto mais tempo você leva para sanar um problema, maiores podem ser as consequências.

"O time que comete mais erros sempre ganha", segundo John Woode.

Por Leonardo Soares Grapeia

A motivação e a melhoria do desempenho

Motivar é uma forma de mudar a atitude de um individuo através de um estímulo. Para mudar uma pessoa, você precisa conhecer quais são seus ideais, planos de vida etc.

Dinheiro é sim um fator motivacional para equipe, mas não é o único e depende do quanto as suas necessidades, respeitando a escala, foram saciadas. Existem outras formas de motivação melhores, como treinamentos, palestras, prêmios e metas.

Plano de motivação
Na implantação de um plano de motivação para sua equipe, não esqueça dos fatores e dicas abaixo:

• As metas podem ser inteligentes e desafiadoras, mas devem ser possíveis;
• Deixe sempre que cada um encontre sua forma de chegar, ou seja, seu caminho;
• Acompanhe a equipe constantemente, ouça e dê feedback da performance geral e individual;
• Dinheiro é importante, mas um elogio público pode ser mais valioso para o funcionário;
• Tenha regras claras e transparentes;
• Ofereça uma forma do funcionário procurar ajuda especializada (um consultor externo, professor etc);
• Identifique e gerencie a orientação motivacional dos seus colaboradores;
• Faça uso das emoções e dos sentimentos para motivar e comprometer.
  

Espero ter mostrado que a motivação é algo muito importante para os funcionários.

Tudo isso pode ser usado, mas com um objetivo, uma meta, muito bem organizada e planejada.

Palavras não mostram quem você é na totalidade; mas suas atitudes sim. Chamar funcionário de colaborador e tratá-lo como um senhor feudal não adianta nada.

Como disse Martin Luther King "Mesmo as noites totalmente sem estrelas podem anunciar a aurora de uma grande realização".

Extractos do texto de Ricardo Veríssimo

O que é motivação?

A motivação é um conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordens fisiológicas, intelectuais ou afetivas, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta. (Fonte: Portal do Marketing)

Motivar é um processo que acontece de dentro pra fora. Ou seja, depende do que cada indivíduo deseja, do que o motiva a comprar, a trabalhar melhor, a vender etc.

Um plano de motivação precisa ser antes de tudo direcionado. É preciso saber qual a meta a ser atingida com a ação motivadora. Por exemplo quando vamos implementar um plano de motivação para uma equipe de vendas, precisamos conhecer a equipe, saber o que motiva cada indivíduo e saber que um pode ser motivado por dinheiro e outro não. Para isso é bom conhecer a pirâmide de necessidades de Maslow.

Maslow define uma hierarquia das necessidades humanas. Em ordem crescente que começa na base da pirâmide e termina no topo, as necessidades são numeradas em ordem crescente, das básicas (base) às avançadas (topo):

1. Necessidades fisiológicas (básicas): tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo;
2. Necessidades de segurança: que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
3. Necessidades sociais ou de amor: afeto, afeição e sentimentos, tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
4. Necessidades de estima: que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos;
5. Necessidades de auto-realização: em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: “O que os seres humanos podem ser, eles devem ser: eles devem ser fiéis à sua própria natureza!”.
   

Referências bibliográficas: Pirâmide das Necessidades de Maslow

Extractos do texto de Ricardo Veríssimo

Seja um líder criativo

Segundo o dicionário, criatividade é um adjunto de criar, inovar, reinventar, de fazer algo novo.

Criatividade é um estado natural do ser humano para dar solução prática a um problema; é fazer algo novo, diferente e melhor. Todos nós podemos ser criativos e atualmente esta é uma característica muito requisitada pelas empresas.

Ser criativo é ser inovador, ter uma forma diferente de solucionar um problema com um novo rumo. As grandes ideias surgem em situações inesperadas que acabamos nem percebendo. Criatividade é dar uma resposta simples, sair do padrão, ou seja, pensar fora da caixa.

“Criatividade não consiste só de ideas, é unir fantasias com concretização”.

A criatividade depende de vários fatores. Um dos grandes problemas é a cultura escolar e de criação, principalmente na forma que trabalhamos. A vida escolar não nos prepara para sermos criativos, não somos estimulados a adquirir esta capacidade.

Outro obstáculo encontra-se nas empresas, que na sua maioria são autoritárias, e quando uma opinião é emitida pelo funcionário, esta geralmente é ignorada ou mesmo repreendida.

Atualmente, além de sermos pró-ativos e criativos, devemos ser líderes. Entretanto, segundo o autor Dale Carnegie, no livro “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, existem alguns requisitos básicos que devem ser observados, estes são:

• Não critique, não condene, não se queixe.
• Aprecie com honestidade e sinceridade.
• Desperte veemente desejo na outra pessoa.
• Conquiste as pessoas a pensarem do seu modo.
  

Desconfie da sua primeira impressão instintiva: nossa primeira reação espontânea numa situação desagradável é de nos colocarmos na defensiva. Seja cuidadoso, mantenha calma e preste atenção na sua primeira reação, talvez ela não seja a melhor.

Controle seus impulsos: lembre-se que você pode medir a grandeza de uma pessoa por aquilo que a deixa irritada.

Ouça em primeiro lugar: quando seu adversário estiver falando, não resista, não se defenda e nem debata. Essas atitudes apenas levantam barreiras, procure construir pontes que conduzam à compreensão.

Procure áreas de concordância: depois de ter ouvido o que seus adversários têm a dizer, reflita sobre os pontos e as áreas com as quais você concorda.

Seja honesto: procure pontos nos quais terá que admitir que errou e confesse. Reconheça seus erros. Essa atitude ajudará a desarmar seu adversário e reduzir a sua defesa.

Esses são alguns dos princípios relevantes para se obter sucesso. Atualmente, possuir essas características é um desafio a ser vencido.

Nas empresas temos que ser criativos e flexíveis para lidar com situações adversas. Com esses princípios passamos a ter condições de nos tornarmos bons líderes e, principalmente, de enfrentar as mudanças contínuas das instituições, pois a complexidade de hoje, com certeza não será a mesma de amanhã.

Extractos do texto de Leonardo Soares Grapeia

Boas práticas para o desenvolvimento de políticas e cultura de segurança de informação - Parte II

Estados da informação

• Armazenada: são considerados dados armazenados os que residem em notebooks, desktops e servidores;
• Em movimento: são considerados dados em movimento os que residem em pen drives, smartphones, CDs e e-mails;
• Em uso: são considerados dados em uso os que se encontram em estado de processamento (sistemas de e-commerce, bancos de dados, ERPs etc.).
  

Administração e controle de senhas
Usuários e senhas já fazem parte do dia-a-dia de todos, são utilizadas para acessar a conta do banco, o sistema da empresa, o computador de casa, etc. Garantir a segurança e o bom uso destas identidades é crucial para evitarmos vazamento ou roubo de informações.

A maioria dos softwares que requerem algum tipo de autenticação para administração da ferramenta e/ou uso de outros perfis utilizam um conjunto formado por um nome de usuário e uma senha, como “Administrator” “senha” “password” “pass” entre outros.

A mudança do nome destes usuários e senhas padrão nas ferramentas deve ocorrer se possível logo ao término da sua instalação.

Faça uma senha longa o suficiente. Uma boa senha possui de 8 a 12 dígitos. E quanto mais longa, melhor.

Não utilize palavras e nomes conhecidos. Programas de quebra de senha possuem uma base bastante aprimorada com diversos dicionários, a fim de testar cada uma destas palavras e tentar então quebrar esta senha.

Utilize caracteres alfanuméricos como números, pontuação além de também alternar entre letras maiúsculas e minúsculas.

Evite anotar suas senhas em papéis ou divulgar para outras pessoas. Trabalhe num conjunto de caracteres que possam representar simbolicamente algo para você e que possa ser facilmente lembrado.

Use senhas diferentes para suas contas. Obviamente é mais cômodo ter apenas uma boa senha, mas em caso de furto ou vazamento, todas as contas e sistemas que você utilizam desta senha para acesso poderão ser facilmente acessados por quem se beneficiar.

Mude suas senhas com frequência. Isto com certeza pode ajudar no caso de alguém estar bisbilhotando alguma conta sua particular ou na sua empresa e não estiver deixando rastros.

Sempre que possível utilize criptografia. Com isso você pode garantir que apenas as pessoas autorizadas possam ter acesso a suas contas e informações.

Gestão de identidades e acessos
O bom desenho da infraestrutura computacional e processos de tecnologia é de extrema importância para o controle dos acesso aos ativos de informação.

Todas as mudanças nos perfis de acesso dos colaboradores devem ser documentadas e estes registros devem ficar disponíveis para futuras consultas e auditorias.

A área de segurança da informação deve garantir o cumprimento dos prazos e controles para validação e concessão dos acessos.

Mudança cultural
A política de segurança da informação deve ser divulgada e de fácil acesso pelos colaboradores. Workshops e treinamentos são boas maneiras de divulgá-la e orientar os usuários de como a área de segurança da informação está trabalhando para proteger os ativos de informação da empresa e quais são as responsabilidades dos colaboradores dentro deste ecossistema.

Como é certo dizer que hoje qualquer processo de negócio de uma empresa depende de tecnologia e informação, a forma não mais fácil, porém melhor, de garantir interação da área de segurança da informação para cumprimento da política é orientar que cada projeto ou área de negócio da empresa comunique e solicite colaboração para avaliação de riscos e implementação de controles. O contrário disso pode demandar um esforço de “venda” das atividades na empresa que seguramente não apresentará bons resultados no final de cada trabalho.

Extracto de texto de Marcos Vinícius da Silva Junior

Boas práticas para o desenvolvimento de políticas e cultura de segurança de informação - Parte I

O ativo mais valioso para uma organização ou pessoa é a informação. Este grande diferencial competitivo deve estar disponível apenas para as pessoas de direito. Elaborar e garantir critérios que protejam estas informações contra fraudes, roubos nas empresas são responsabilidades e habilidades dos gestores e analistas de segurança da informação.

Neste artigo vai encontrar alguns passos e ideias de aplicação de boas práticas para o desenvolvimento de políticas e cultura de segurança de informação.

As atividades de segurança da informação englobam o desenho, implementação, controle e monitoração de métodos e processos que visam assegurar os ativos de informação de uma organização ou pessoa.

Sua atuação numa empresa está diretamente envolvida com as áreas de negócio, principalmente com a área de tecnologia, uma vez que esta sustenta a maioria dos processos de negócio da empresa.

A sinergia da área com os projetos e departamentos da organização é caráter fundamental para a boa prática da segurança da informação no ambiente corporativo.

Para desenvolver uma política e uma cultura de segurança da informação, a TI precisa antes garantir a entrega dos recursos e da informação para os usuários, além de mantê-los íntegros e confidenciais.

As informações de negócio de uma organização estão dispostas em um complexo ecossistema formado por processos de negócio, pessoas e tecnologia.

Para garantir a continuidade do negócio de uma organização, é preciso assegurar que cada membro deste ecossistema esteja em conformidade com normas internas criadas pela própria organização e normatizações externas, nacionais e internacionais.

Apresento um conjunto de boas práticas de mercado que ajudam a manter todos os recursos disponíveis e seguros para as tomadas de decisão da organização. Cada organização tem seu core businness e para cada um podemos olhar e encontrar particularidades que devemos trabalhar para garanti-las.

O principal objetivo nunca muda e em todos os programas de desenvolvimento de uma política e cultura de segurança da informação vamos encontrar estes três itens:

• Garantir disponibilidade dos recursos/informação;
• Garantir integridade da informação;
• Garantir confidencialidade da informação.
  

Garantindo a disponibilidade dos recursos
Recursos de informação como dados, servidores, aplicações, equipamentos de telecomuicações devem estar disponíveis à demanda e necessidade do negócio. É preciso mapear quais são estes ativos principais - críticos - para o negócio e controlar as necessidades de atualizações de toda esta infraestrutura a fim de minimizar paradas no ambiente.

Estas paradas ainda podem ser causadas por variáveis não controláveis como falhas de hardware, problemas de software, ataques a rede computacional, ausência de recursos humanos, entre outras.

Para minimizar estes problemas é trabalhado dentro de um item chamado de Gerenciamento de Riscos. Onde encontramos por exemplo o Plano de Recuperação de Desastres (ou DRP, de Disaster Recovery Plan). Este plano consiste em trabalhar em projetos para manutenção e disponibilidade de recursos, sobretudo tecnológicos como:

• Prevenção e detecção de ameaças a rede computacional, monitoramento e controle da rede;
• Definição de políticas e processos de uso de recursos de rede;
• Desativamento de recursos e serviços não necessários em servidores e aplicações;
• Ajuste fino de servidores e aplicações (Hardening);
• Cuidados com a gestão de identidades e controles de acesso a rede;
• Definição de um plano para aplicação de patches e atualizações no ambiente;
• Definição de um plano de contingência para os recursos e recuperação de desastres.

Problemas das senhas simples

Ok, vamos ser honestos! Como muitos de vocês, ainda utilizam senhas simples? De certeza que sabem o que eu quero dizer! Estou falando sobre as senhas simples como "1234", "password" e "qwerty", etc. Espero que a maioria de vocês estão respondendo: "Não é verdade!" Estou escrevendo este artigo, porque li um artigo há alguns dias que levou-me a refletir muito neste assunto das senhas.

Recentemente, um estudo feito com 28.000 senhas que foram roubadas de um site popular. O estudo descobriu que as pessoas ainda estão usando senhas simples, embora as consequências tenham sido demonstrado uma e outra vez.

A análise encontrou que:

• 16% das senhas eram primeiro nome de alguém
• 14% das senhas eram simples, como "1234" ou "qwerty"
• 5% das senhas eram nomes de programas de TV ou filmes
• 4% das senhas eram "senha"
• 3% das senhas eram senhas como "qualquer" e "I Don't Care"
  

Se adicionar os números acima, chegamos a conclusão que 42% de todas as senhas analisadas eram constituidas por senhas simples. Uau!

Com esta análise penso que os caros leitores são mais espertos do que o usuário médio de computador, assim suponho que você não está contribuindo para estes valores terríveis. Mas, caso o caro leitor esteja incluido, agradecia corrigir agora para a sua segurança!

Colocar as pessoas no centro dos negócios. Sim ou não?

Uma medida de inteligência é a rapidez. Mas, com que rapidez as organizações conseguem agir? Esta foi uma das perguntas que Thomas Malone, professor de Management da Sloan School of Management, do MIT, e diretor-fundador do Centro de Inteligência Coletiva do MIT, fez durante o Special Management Program, organizado pela HSM, e do qual tive a oportunidade de participar. O professor passou dois dias discorrendo sobre organizações inteligentes e o desafio da gestão que cria resultados extraordinários através das pessoas.

Ele começou falando sobre a recente evolução das organizações comerciais que segue o padrão de evolução da organização das sociedades. As novas tecnologias, como a imprensa, reduziram os custos de comunicação o suficiente para que as pessoas pudessem ter duas coisas que queriam sem ter de escolher entre elas.

Elas puderam manter os benefícios econômicos e militares das grandes organizações enquanto também recobravam parte da liberdade e da flexibilidade às quais tinham renunciado há muito tempo. E foi neste ponto que o professor chegou com a sua explicação. “O mesmo padrão de mudança organizacional que aconteceu na sociedade, também está se desenvolvendo, só que com mais velocidade, nos negócios”.

Na medida em que grandes hierarquias corporativas centralizadas substituíram os pequenos negócios organizados de maneira mais informal nos últimos duzentos anos. Mas, afirma Malone, "o último estágio, de hierarquias corporativas a redes de negócios mais descentralizadas, está apenas começando".

Segundo Malone as organizações devem ter em conta os seguintes aspectos:

• Novos modelos mentais
• Delegar poderes
• Valor humano
• Centralizar ou descentralizar?
• Controle equilibrado ou liderança distribuida

Novos modelos mentais
Para termos sucesso no mundo em que estamos entrando, precisaremos de um novo conjunto de modelos mentais. Embora esses novos modelos não devam excluir a possibilidade de comandar e controlar, eles precisam abranger uma gama bem mais ampla de possibilidades, tanto centralizadas quanto descentralizadas. “Precisamos mudar a nossa forma de pensar, deixando de comandar e controlar para coordenar e cultivar”, ressaltou Malone.

Quando você coordena, organiza o trabalho de modo que coisas boas aconteçam, esteja você no controle ou não, já que a coordenação enfoca as atividades que precisam ser realizadas e as relações entre elas.

Às vezes você precisa dar comandos diretos às pessoas, outras vezes, só precisa ajudá-las a desenvolver suas próprias forças naturais. Cultivar é encontrar o equilíbrio certo entre controlar e ceder.

Delegando Poderes
Fazer escolhas sensatas, e não apenas economicamente eficientes, significa fazer escolhas consistentes com nossos valores mais profundos. E este é outro significado de colocar as pessoas no centro dos negócios – colocar os valores humanos no centro de nosso pensamento sobre negócios.

Malone deixou claro que uma das primeiras escolhas possíveis para colocar pessoas no centro de uma organização é delegar muito mais responsabilidade dentro de uma estrutura basicamente hierárquica. “A maneira mais comum de fazer isso é delegar a maior parte das decisões aos níveis inferiores da empresa, deixando aos níveis superiores apenas o direito de avaliar os resultados e recompensar as pessoas de maneira adequada”.

Ele afirma que formar uma hierarquia flexível não é fácil. “Talvez o mais importante seja que as pessoas que atualmente têm o poder, estejam dispostas a abrir mão dele”.

Valores humanos
Se mais pessoas tiverem liberdade nos negócios, naturalmente buscarão as coisas que valorizam. E pessoas diferentes valorizam coisas diferentes. Precisaremos ampliar o nosso modo de pensar sobre os negócios. Precisaremos ir além do nosso objetivo limitado de maximizar os interesses econômicos de investidores para acrescentar coisas que interessam aos investidores como pessoas. E também precisaremos pensar nos diversos valores de trabalhadores, clientes, fornecedores e outros.

A recente evolução das organizações comerciais segue o padrão de evolução da organização das sociedades. Os seres humanos mudaram a maneira de se organizar porque a queda dos custos das comunicações tornou as mudanças possíveis, e os valores das pessoas tornaram as mudanças desejáveis.

Centralizar ou descentralizar?
Se você é como a maioria dos gerentes, enfrenta este tipo de decisão o tempo todo. Como pode saber se a descentralização faz sentido para a sua situação? E se decidir descentralizar, como saber que tipo de descentralização funcionará melhor?

O professor comparou de maneira genérica as estruturas das hierarquias centralizadas e dos três tipos básicos de descentralização, levando em consideração os pontos fortes e fracos de cada um. Por exemplo, quando você precisa economizar em custos de comunicação, ou quando é importante resolver conflitos de interesse difíceis, as hierarquias centralizadas podem ser melhores. Quando precisa maximizar a motivação e a criatividades do funcionário ou ter acesso a muitas pessoas ao mesmo tempo, os mercados são especialmente atraentes.

Quando aspectos de todas as quatro dimensões (custo de customização, individualização e capacidade de usar muitas pessoas ao mesmo tempo, capacidade de resolver conflitos e autonomia, motivação e criatividade) são importantes, as duas estruturas intermediárias, que são hierarquias flexíveis e democracias, podem funcionar bem.

Malone adverte que em muitos casos a melhor solução é criar um sistema customizado que combine elementos de mais de uma estrutura básica. “Você pode, por exemplo, usar estruturas diferentes para diferentes tipos de decisão”. É o que acontece muito em mercados internos: as decisões operacionais básicas são tomadas através de um mercado descentralizado, mas os gerentes hierárquicos escolhem os participantes, estabelecem as regras básicas e intervêm quando o mercado não faria o que é melhor para a organização como um todo.

Atribuir decisões diferentes a estruturas diferentes não é fácil, afirma Malone. Requer um entendimento detalhado de sua situação específica e de suas metas. Para cada tipo principal de decisão que sua empresa toma, você pode fazer três perguntas:

1. Os benefícios potenciais de descentralizar são importantes?
2. É possível compensar os custos potenciais da descentralização?
3. Os benefícios de descentralizar compensam os custos?
   

Embora a centralização nunca desapareça completamente, é provável que vejamos uma descentralização cada vez maior nas próximas décadas, afirma Malone. Juntamente com a mudança, surgirá uma nova forma de pensar na essência da administração em si.

A tradicional administração de comando e controle não desaparecerá, mas um modelo novo e muito diferente se tornará cada vez mais importante, podendo ser um grande benefício para o negócio o desenvolvimento da capacidade de tomar decisões em mais pessoas. “Você ficaria surpreso com o que algumas pessoas podem fazer quando têm as oportunidades certas para desenvolver as suas habilidades”.

Controle equilibrado e liderança distribuída
Em vez de simplesmente dizer às pessoas o que devem fazer, os gerentes cultivarão cada vez mais suas organizações e as pessoas dentro delas. Malone explica que para cultivar algo com sucesso, é necessário entender e respeitar suas tendências naturais, ao mesmo tempo em que tenta lhe dar “um formato” que você valorize. Em vez de tentar impor a sua vontade ao sistema, você tenta chegar a um equilíbrio entre quanto controle deve exercer e o quanto deve abrir mão dele. “Não há visão e liderança que levem a sua organização a fazer algo que ela não seja capaz de fazer.

Malone afirma que "Às vezes a melhor forma de conquistar o poder é abrir mão dele algumas vezes". E explica: se você tenta microgerenciar demais as pessoas, elas resistirão ou, no caso de se renderem, não terão a motivação para ajudá-lo a atingir seus objetivos. Por outro lado, se você dá poder às pessoas para tomarem suas próprias decisões, elas tenderão a apoiá-lo e serão mais propensas a doar energia, criatividade e dedicação à sua causa. Em síntese: elas terão mais sucesso, e você também.

Essa liderança distribuída é algo que pode se exercer de qualquer de qualquer parte de uma organização: de cima, da base, ou de qualquer lugar. Além de mudar suas atitudes quanto ao poder, algumas habilidades específicas podem ajudá-lo a cultivar as organizações com eficiência. Mas, o que isso significa para a sua vida?

Você provavelmente terá mais liberdade para perseguir o que considera mais importante para a sua vida. Mas também significa que você tem mais escolhas pela frente do que imagina. Para fazer escolhas sábias, você precisa refletir sobre o que realmente lhe é importante.

Cada vez mais, as empresas provavelmente competirão de acordo com a sua capacidade de dar sentido à vida.

Então esse talvez seja o grande significado do sentido da frase “colocar as pessoas no centro dos negócios”. Não significa apenas colocar mais pessoas no centro da tomada de decisão, mas principalmente significa colocar os valores humanos no centro de nosso pensamento empresarial.

Extratos do texto do artigo: Organizações inteligentes: resultados através das pessoas

A Complexidade dos Ambientes de TI

O avanço tecnológico é rápido e existem inúmeros fornecedores e soluções disponíveis no mercado. Diferentes projetos, cada um com necessidade de recursos específicos. TI enfrenta a necessidade de investir esforço em acompanhar mudanças e novas tecnologias demandadas para atender ao negócio dentro da empresa. A curva de aprendizado dos profissionais precisa ser ágil. Uma das alternativas é utilizar outsourcing (terceirização) de setores especialistas, para prover alguns dos serviços com maior garantia.

Quando observada de perto a definição da expressão “gerenciamento de serviços de TI” na era V2 da ITIL, comparada a V3, um elemento destaca-se como diferencial: os parceiros. Enquanto na ITIL v2 existiam: processos, pessoas e produtos (tecnologia), a V3, adicionou o quarto “P”, como elemento a definição de GSTI. Isso significa que os parceiros, ou fornecedores, estão em evidência a ponto de serem englobados na própria definição de Gerenciamento de Serviços de TI.

É tendência, portanto, que serviços prestados por TI, sejam cada vez mais subdivididos em nichos de especialistas. Não é incomum a utilização informal da expressão “quarteirização”, representando o contrato de um prestador por um contratante também prestador. A dependência do negócio faz com que requisitos sejam rigorosos, exigindo esta sobreposição de prestadores especializados.

Gerenciar serviços terceirizados, no entanto, é um grande desafio de área de Tecnologia. É comum que sejam encontrados problemas como:

• Necessidade de treinamento contínuo para manter a equipe atualizada;
• Empresas globalizadas, com infra-estruturas diferentes para cada país;
• Complexidade no controle de contratos;
• Contratos que contém sub-contratos, ou contratos de apoio.
  

O número grande de fornecedores dificulta a padronização dos processos dentro da empresa e o controle sobre as entregas. A falta de uma linguagem em comum entre contratados e contratantes é um fator limitante de qualidade e efetividade.

Este cenário motiva a utilização de boas práticas para entendimento comum dos processos, tão bem quanto a comunicação entre eles. É necessário que requisitos possam ser traduzidos entre diversos contratantes e contratados, como demonstra a imagem a seguir:

Por: Fernando Palma
Continua aqui: http://gsti.blogspot.com/

O profissional de TI também tem as suas técnicas de vendas?

Em TI a venda é mais complicada, porque...? Porque as TI vendem soluções.

O profissional de TI é classificado como vendedor de soluções, pois de forma geral não estão relacionados a um produto ou linha de produtos, mas a realizar as necessidades do cliente. Estão focados em vender a melhor solução para solucionar os problemas do cliente. Este “solucinar o problema do cliente” muitas vezes passa por vender um serviço, vender um produto agregado a um serviço ou simplesmente ajustar um processo a uma cadeia produtiva.

Há casos em que o problema de seu cliente vira um novo serviço para o mercado e o cliente nem tomou conhecimento, pois a criação do serviço foi feita na hora da venda.

Existe lógica na dificuldade dos profissionais em vender soluções em TI? Sim, existe.

O cérebro usa lados diferentes para inteligências emocionais. Os profissionais de TI costumam trabalhar na maior parte do tempo com o hemisfério esquerdo do cérebro, onde são processadas a metodologia, a ciência tecnológica, o raciocínio e a precisão.

Já os vendedores têm tendência a usar o hemisfério direito do cérebro, onde são processadas a criatividade, sensibilidade, comunicação, flexibilidade, inspiração, desejo.

Lídia Peychaux em seu livro Acessando o hemisfério direito do cérebro – A arte como ferramenta para desenvolver a criatividade, nos fala que o equilíbrio do uso dos hemisférios é possível através de técnicas que os estimulem.

Podemos então concluir que os profissionais de TI ganham produtividade pelo estímulo do uso das habilidades inerentes ao hemisfério direito do cérebro e assim ganham as melhores das habilidades que estão presentes não só nos vendedores, mas nas pessoas eficazes. A habilidade da comunicação empática é um dos sete hábitos das pessoas muito eficazes, como dito por Stephen R. Covey em seu livro (ver bibliografia).

A venda está muito relacionada à realização, à satisfação, ao desejo. Ou seja, quem compra o faz muito mais baseado no emocional que no racional. Quanto mais seu cliente estiver emocionalmente envolvido, maiores são as chances de ele comprar seu produto.

Está nos video clubes um DVD, baseado em um livro que aborda de forma muito engraçada e verdadeira como age o emocional do consumidor. Vale muito assistir “Os delírios de consumo de Becky Bloom”.

Existem etapas importantes nas vendas que podem servir de dicas ao vendedor de soluções:

• Planeamento - planear é tudo na venda. Antes de ir para o cliente, tente saber ao máximo quais as necessidades dele. Visite o site da empresa ou até mesmo a empresa. Saiba quais produtos e serviços que este vende. Visite também os concorrentes para traçar um paralelo. Tenha algumas informações, simule a sua apresentação, monte as possíveis perguntas do cliente e suas respostas. Simule a apresentação para um funcionário seu ou um amigo, não tenha medo de parecer maluco. Pergunte o que ele achou. O importante é conhecer o que está sendo vendido. Logo, conhecer o problema é mais importante ou caso não saiba qual o problema, conheça a fundo o negócio do seu cliente, pois irá vender uma solução para o negócio dele.
  

• Fazer contato - aqui consideramos que o cliente já fez contato telefônico ou por e-mail com você, portanto, o contato que trataremos aqui é o contato na hora de vender. Avalie o perfil do cliente, existem várias formas de saber se ele é mais formal ou informal, se ele é mais dinâmico ou mais analítico, para saber como lidar com as palavras e apresentação. Siga a forma do cliente de agir, se ele é rápido, tente ser rápido se ele é lento não tente apressá-lo e etc. Lembre-se você nunca terá uma segunda oportunidade de causar uma boa primeira impressão.
  

• Detectar necessidades (escutar) - não existe outra forma de detectar necessidades do que escutar. Seja paciente, ouça. Aqui, você que vende soluções, tem que ser ágil e estratégico, pois é aqui que você terá sua oportunidade de alinhar as necessidades do cliente às soluções que você terá de apresentar. Nunca minta! Se houver algo que você não saiba, diga que irá pesquisar ou consultar a equipe da empresa. Ninguém é obrigado a conhecer tudo. Não tente ser o “sabe tudo”, pois não ganhará a confiança de seu cliente deste jeito. Às vezes é melhor dizer que não está preparado para atender tal necessidade e indicar outra empresa do que não entregar a contento uma solução.

• Objeções - as objeções devem ser tratadas de formas diferentes. Existem as objeções de má fé, como por exemplo: “Todos os vendedores são mentirosos”. Neste caso a melhor opção é ser direto: “Isso não é verdade” u mantenha a opinião do cliente e use o “mas…” . Por exemplo: “Isso não é verdade no meu caso, estou aqui para solucionar seu problema, pois para cada cliente que atendo de forma satisfatória ganho dois novos. E enganá-lo traria um resultado inversamente proporcional a esta conta, coisa que não desejo”.
  

• Encerramento - encerrar uma venda é importantíssimo. É a oportunidade que você tem para dar um resumo do acordo - o que foi ou não firmado; deixar claro os prazos e formas da negociação; reforçar os pontos positivos e dirimir os pontos fracos. Sempre cumpra os prazos prometidos.
  

• Avaliação - avalia o que foi feito de melhor e o que pode ser melhorado com as suas técnicas ou nos serviços apresentados.
  

Extractos do texto(O vendedor de soluções) de Ricardo Veríssimo

Benefícios Financeiros do ITIL

Acima de tudo, a organização está preocupada em resultados rentáveis. A gestão dos serviços de tecnologia da organização deve, naturalmente, compartilhar este objetivo como mantra. Precisa contribuir para maior retorno financeiro possível sob a utilização dos serviços de tecnologia, sobretudo demonstrando-os. Mas, antes mesmo de demonstrar o retorno é necessário justificar gastos.

Para ilustrar as contribuições financeiras dos processos ITIL, serão utilizados:
1- Gerenciamento de Problemas 2 (Livro Service Operation)
2- Gerenciamento de Continuidade (Livro Service Design).

1- Gerenciamento de Problemas
Este é um processo ITIL voltado para a qualidade. Seus principais objetivos são eliminar tendências de incidentes, diminuir custos de incidentes e prevenir incidentes futuros. O processo explana como identificar diagnosticar problemas e atribuir soluções definitivas, utilizando técnicas, tais como:

• Análise de Kepner e Tregoe
  
• Diagrama de Ishikawa

Quando o Gerenciamento de problemas é bem empregado, é possível melhorar a qualidade do serviço prestado, tornando-o proativo.

Através desta breve introdução ao Gerenciamento de problemas, visualiza-se um relacionamento claro entre objetivos do processo e a redução de custos para empresa:

• Menos incidentes ocorrem = menos tempo de serviços parados = maior produtividade = maior lucro;
• Menos incidentes = menos esforço para tratar dentro do setor de tecnologia = menor alocação de esforços em incidentes repetidos = melhor alocação de recursos = menor custo;
• Proatividade = prevenção de prejuízos.
  

Entretanto, não é simples implantar um processo com este sem visualizar alguns cuidados. É fator critico de sucesso que o processo de gestão de incidentes esteja maduro, automatizado e eficiente, de modo a fornecer informações (inputs) necessários, tais como: numero de incidentes repetidos e custo por incidente. Conhecimento técnico da equipe, comprometimento com atividades e comunicação entre processos também são exemplos de pré requisitos para atingir os benefícios financeiros esperados.

2- Gerenciamento de Continuidade
Desastres acontecem e não planejar resposta para eles, pode significar falência da empresa ou, no mínimo, perda de credibilidade. São inúmeros os casos que visualizamos em noticias do dia-a-dia:

• Empresas que perdem milhões por indisponibilidade de sistema.
• Serviços fora do ar, desperdiçando oportunidades de novos clientes que buscam serviços.
• Perda de confiança nas empresas.
  

O Processo de Gerenciamento de Continuidade propõe as melhores praticas de gestão de contingência TI, através de técnicas de analises de riscos, análise de componentes vitais para o negócio, pontos únicos de falha (componentes que causam panes se pararem). Essas técnicas, algumas também utilizadas em Gerenciamento de Disponibilidade, auxiliam as atividades de planejamento, construção, manutenção e invocação de estruturas de contingência. Atividades também são descritas para conscientizar profissionais e manter a garantia de funcionamento da estrutura de retorno, com devidos requisitos de nível de serviço e regras contidas em um plano de retorno.

O retorno financeiro do processo de Continuidade, introduzido no parágrafo anterior, é intuitivo: a minimização de perdas financeiras em casos de acontecimentos graves. Todavia, é preciso avaliar para quais serviços a redundância custa menos que uma possível parada em caso de falhas graves. Este jogo de custos - manter ou não manter contingência - é um dos pontos-chave do processo e exige competência por parte de seu responsável (Gerente de Continuidade). Preocupações não menos importantes de quem exerce este papel são:

• Planejar em quanto tempo a estrutura de retorno precisa “funcionar” após uma parada;
• Planejar responsabilidades antes e depois de desastres;
• Manter testes da estrutura de retorno e relatar erros;
• Replicar mudanças na estrutura de retorno, quando estas ocorrem no ambiente real;
• Justificar custos;
  

Outro argumento que sustenta a gestão da continuidade como lucrativa é o diferencial que representa para empresa prestadora de TI. Clientes querem segurança. O fato de o serviço terceirizado possuir gestão de continuidade bem estruturada pode ser decisivo para escolha em contratar uma empresa, diante concorrentes.

Benefícios do ITIL para o Negócio

O ITIL define boas práticas de gestão dos serviços de tecnologia. Práticas que repercutem em processos do negócio eficientes, com maior garantia de qualidade, produtividade e crescimento. Mais do que isso, o gerenciamento efetivo dos serviços de tecnologia é uma questão de sobrevivência da empresa. TI sustenta e dirige o negócio. Grande parte, senão todos processos de negócio dentro de uma organização são amparados por serviços de tecnologia da informação. A organização não só se beneficia, portanto, como depende de níveis crescentes de capacidade, disponibilidade, segurança e performance para se manter.

Os benefícios da ITIL para o negócio, resumidos acima, serão exemplificados sob duas ilustrações:
1- Processos de Estratégias de Serviços (Livro Service Strategy);
2- Características do Processo de Gerenciamento de Nível de Serviços (Livro de Desenho de Serviços – Service Design).

1- Os Processos de Estratégia de Serviços
Os clientes de TI não estão interessados em uma ferramenta específica, em um produto ou em um recurso físico. Ele está interessado em uma solução.
Antes de construir e manter serviços de tecnologia, é necessário conhecer os objetivos estratégicos da empresa. É importante ter foco. Fundamental, estudar requisitos de negócio, priorizações e equilíbrio de custo/benefício. Conhecer a solução desejada. Entender o que agregará valor e literalmente integrar os objetivos de TI aos objetivos do negócio: se você não sabe o que sua empresa quer fazer, não faça nada.

Os processos de estratégia de serviços do livro Service Strategy visam orientação a quem deseja planejar, escolher e decidir sob serviços que serão entregues. Decisão alcançada através dos processos: gestão do portfólio de serviços, gestão financeira e gestão de demanda de serviços. Estes processos possuem, em essência, o estudo de requisitos do negócio e compartilham outras semelhanças, incluindo: previsões de utilização, garantia de orçamento, retorno de investimento e, claro, valor agregado ao negócio para cada serviço que será prestado por TI. Praticando-os, é possível entregar os serviços corretos e prioritários para a organização.

2- O Processo de Gerenciamento de Nível de Serviço
Serviços têm prioridades distintas. Dentro de uma empresa de vendas on-line, por exemplo, é natural que o desempenho do sistema de vendas web tenha maior importância para o negócio quando comparado a um sistema administrativo qualquer, de uso interno.

O processo de gerenciamento de Nível de Serviço apresenta boas práticas, distribuídas em atividades como:
• Identificação dos Níveis Requeridos para cada serviço, baseada em variáveis como: finalidade do uso, demanda de uso e custo de uma possível parada;
• Planeamento dos tipos e estruturas de Acordos Nível de Serviço adequados: por clientes, por serviço ou multinível;
• Estabelecimento de acordos de níveis de serviço a um custo justificável, para que o setor de TI obtenha comprometimento com metas;
• Controle e monitoramento dos níveis de serviço que estão sendo entregues, garantindo as metas acordadas;
• Reporte dos níveis de serviço que estão sendo entregues, demonstrando resultados, cumprimento de metas e sustentabilidade do negócio;
• Melhoria continua dos níveis de serviço, baseado em mudanças, previsões e novas necessidades.

As atividades deste processo, tais como elencadas acima, são importantes para que TI entenda e atenda os níveis requeridos pelo negócio, na prestação de serviços. Para ficar mais claro, são exemplificados alguns itens de níveis de serviço que podem ser estabelecidos:
• Tempo de atendimento para incidentes para um determinado serviço (ex: 1h);
• Tempo de solução para incidentes (ex:8h);
• Nível mínimo mensal de disponibilidade de determinado sistema;
• Tempo de funcionamento diário da estrutura de atendimento e suporte de TI;

Para cada serviço prestado por TI, portanto, devem ser atribuídos níveis adequados a custo justificável, para que a empresa tire maior proveito dos recursos que detém. Atividades do processo de Gerenciamento de Nível de serviço, como as descritas, mantêm produtividade, satisfação, proximidade do setor de negócio de TI, entendimento, objetividade, lucratividade e otimizam alocação de custos.

Os Benefícios do ITIL

Os estudantes de ITIL foundation prontamente deparam-se com um tópico comum, distribuído em um ou mais slides, onde são elencados os famosos “benefícios da ITIL”. Em livros, apostilas, apresentações, qualquer lugar onde seja visualizado contexto razoável sobre ITIL, lá estarão eles: os benefícios. O que não fica claro, muitas vezes, para o aluno/profissional/leitor é o “como?”. O caminho da teoria dos livros ao benefício que soa como promessa. Este artigo tem o fim de apresentar algumas sustentações para benefícios da ITIL. Sim, aqueles mesmos que são vistos nos slides e acabam sendo absorvidos “por osmose” pelos estudantes de foundation ou esquecidos por leitores casuais desacreditados.

Os benefícios da ITIL são agrupados, segundo própria biblioteca, em quatro categorias, como ilustra a imagem a abaixo. Cada grupo contém diversos fatores beneficentes (quais benefícios) e, claro, dependem de atitudes necessárias para chegar ao benéfico (como), conforme descrito a seguir.

Por: Fernando Palma

Três defeitos na comunicação dos profissionais

Muitas dificuldades são apresentadas na comunicação verbal, estas podem variar de caso para caso, mas são os defeitos mais evidenciados e que trazem maior prejuízo ao resultado das exposições orais.

Falta de ordenação lógica do raciocínio - Sem dúvida, o maior problema apresentado pelos profissionais quando falam em público. De maneira geral, não sabem concatenar e estruturar o pensamento e truncam a sequência lógica do discurso. A maioria tem dificuldade para ordenar as ideias.

É comum observar profissionais, até com boa experiência de tribuna, sem a mínima noção de como iniciar, desenvolver e concluir uma apresentação. Alguns, afoitos, não preparam de forma conveniente o assunto, não se preocupam em conquistar os ouvintes e entram diretamente no tema central. Por isso, tenha o cuidado de organizar com bastante critério tudo que pretende transmitir.

O medo de falar em público - o medo desencadeia incontáveis problemas e prejudica a eficiência da comunicação. Quando o profissional é tomado pelo medo não consegue adequar o volume da voz ao ambiente onde se apresenta. Perde a naturalidade. Reage de maneira agressiva. Fica com o raciocínio truncado. Fala rápido ou devagar demais. Enfim, revela desconforto e se mostra incompetente para falar em público.

Praticamente todos os executivos não se conformam com o desconforto que sentem ao falar em público. Dizem que é um sentimento que não combina com a experiência e a posição que ocupam.

Descontrole da expressão corporal - Anthony Giddens, destacado como o mais importante filósofo social inglês dos tempos atuais, na obra 'Modernidade e identidade', afirma que 'Aprender a tornar-se um agente competente - capaz de se juntar aos outros em bases iguais na produção e reprodução de relações sociais - é ser capaz de exercer um monitoramento contínuo e bem-sucedido da face e do corpo'.

É possível deduzir por essa afirmação que para você se sentir competente precisa manter o domínio sobre o corpo em todas as situações sociais. Além disso, o autor afirma que 'ser um agente competente significa não só manter tal controle contínuo, mas ser percebido pelos outros quando o faz'.

São dois motivos relevantes para que você aprenda a usar a postura, a gesticulação e a comunicação facial de maneira correta e segura. O primeiro é que você precisa monitorar sempre o seu corpo para que se sinta com o domínio das ações e se mostre competente e confiante. É uma espécie de porto-seguro que lhe dará tranquilidade e segurança. O segundo, é que esse domínio deve ser percebido pelos outros.

Se, por acaso, a primeira condição não puder ser atendida, ou seja, você não conseguir manter o controle do corpo, perderá sua proteção e sua confiança básica será ameaçada. Conseqüentemente a segunda condição será afetada, pois os outros perceberão este descontrole e poderão desconfiar da sua competência.

Formação Acadêmica x Atitude

Uma boa formação acadêmica é imprescindível para a sua carreira. Com o diploma já é difícil, imagine sem. Mas também todos conhecem casos de pessoas e mais pessoas que tiveram pouco estudo e se deram muito bem na vida. Estudar é bom, faz bem, mas não é tudo na sua carreira. Sem estudo, hoje em dia, é difícil prosperar, mas faz tempo que um diploma não é mais garantia de sucesso.

Vamos analisar direito essa situação para que não fique algo incompreendido e, pelo amor de Deus, nem pense em trancar sua faculdade. Recebo muitos e-mails e algumas dúvidas freqüentes, principalmente dos mais jovens, que são:

Devo fazer um curso superior? Rufem os tambores! A resposta é: SIM! Quem tem curso superior, em média, ganha mais de quem não tem. É uma experiência única na vida de qualquer pessoa e ainda lembro que apesar de que, apesar de nos últimos anos surgirem faculdades e mais faculdades, ainda são poucos os que conseguem terminar o seu curso pelas mais variadas razões. Caso a vida lhe dê uma oportunidade dessas, não a perca. É um passo de extrema importância para o futuro de sua carreira.

Minha faculdade não é de primeira linha. O que faço? Faça aquilo que todo professor lhe diz: “Quem faz o curso é o aluno!” A verdade é que poucos, pouquíssimos mesmos, conseguem fazer uma universidade de primeira linha. Caso você seja um destes felizardos, parabéns; caso não seja, entenda que você vai encontrar professores super bem intencionados, mas fracos, outros bons, mas que detestam dar aulas, enfim vai ter de tudo, que inclusive existe nas instituições de primeira linha. Não se deixe abalar e compense isso com muita leitura, participação em congressos e seminários, visitas a empresas, faça todos os estágios possíveis e imagináveis. Aproveite ao máximo tudo o que sua faculdade ou o mercado oferecer e lembre-se sempre que você é o maior responsável pela sua formação.

Profissão estudante? Certa vez, recebi um e-mail indignado de uma pessoa que dizia ter três cursos superiores e que estava desempregada e passando sérias dificuldades. Perguntei sua formação, ao que ela prontamente respondeu: Arquitetura, Educação Física e Biologia. Eu logo respondi: “Minha filha você é boa em quê? Cadê o foco?” É uma boa opção ter mais de um diploma, mas cuidado com o andor, senão fica a vida inteira estudando e prática que é bom, nada. E pense em fazer cursos que se inter-relacionam, como Administração e Economia, por exemplo, a não ser que você deteste o curso atual e queira dar uma grande virada em sua vida. Alie estudo e prática. Mesmo uma pós-graduação eu sugiro sempre que seja feita após, pelo menos, dois anos de formado para ser mais proveitosa.

O que faz a diferença? É aliar o estudo com a atitude. Ser pró-ativo, aprender a trabalhar em equipe. Não ficar enfurnado dentro da sala de aula ou de bibliotecas. Vá conhecer a prática! Além do que, quando estudantes, podemos errar muito mais; fazer perguntas bobas à vontade. Seja curioso e prestativo. Tente fazer estágios em consultorias ou em empresas que podem lhe dar uma noção maior do todo. Assim você vai estudar muito mais, querendo ou não. Peça para atuar nas mais variadas áreas e perceba que, em alguma delas, você vai se identificar mais. Invista nesse seu talento e vá fundo nesse assunto.

Especialista ou Generalista? Essa dúvida um professor de minha universidade me tirou rapidinho. Ele disse: “Você prefere operar com um cirurgião especialista ou com um médico clínico geral?” Creio que você tem de saber um pouco sobre tudo de sua área de atuação, mas é fundamental ser muito bom em alguma coisa. Mesmo porque, não dá para ser bom em tudo. Você vai ser reconhecido por alguma competência maior, quanto mais você investir nela melhor.
Como vimos, uma boa formação acadêmica é a base do seu futuro e não pode ser negligenciada, mas não vai ser lá uma grande diferença ser você não souber colocar em prática o que aprendeu, e o mais importante: estar sempre disposto a aprender mais, aliando sempre teoria com a prática.

Empresas pressionadas a implementar planos de Disaster Recovery

As organizações estão a ser cada vez mais pressionadas no sentido de se assegurarem de que os seus planos de disaster recovery estão a funcionar correctamente e sem qualquer falha, de acordo com um relatório publicado pela Symantec. Um trabalho patrocinado pela Symantec conclui que os testes e a virtualização de disaster recovery ainda representam grandes desafios para as empresas.
De acordo com o estudo da Symantec, o custo médio da execução e planeamento de estratégias de disaster recovery para cada incidente de downtime em todo o mundo é de 287.600 dólares, sendo que este custo pode facilmente subir para os 900 mil se se tratar de empresas norte-americanas. De uma forma global, este custo é mais elevado para as empresas do sector da saúde e dos serviços financeiros, sendo que na América do Norte o custo médio para as instituições financeiras é, segundo o relatório, de 650 mil dólares.
A maioria das empresas, 93 por cento das inquiridas no estudo da Symantec, dizem ter sido obrigadas a pôr os seus planos de DR em funcionamento e que demora, em média, três horas a recuperar as operações básicas da empresa após um incidente e quatro horas a atingir o nível de total operacionalidade. Esta é uma melhoria significativa face às conclusões do estudo de 2008, altura em que apenas três por cento dos inquiridos responderam que demorava cerca de 12 horas a recuperar as operações básicas da empresa e 31 por cento acreditavam que isso só era possível após um dia inteiro.
De acordo com o relatório, os inquiridos pela Symantec sustentam que os testes a DR têm um impacto cada vez maior nos clientes e nas receitas, sendo que um em cada quatro testes acaba por falhar. Perto de um terço das organizações não faz testes a ambientes virtuais como parte dos seus planos de disaster recovery, e uma percentagem semelhante dos ambientes virtuais não é alvo de backups regulares.

Gestão da Segurança da Informação - Parte IV

Garantindo a confidencialidade da informação

Este ultimo tópico, porém não menos importante, é resultante do trabalho já realizado nos tópicos anteriores. Onde através de processos e ferramentas buscamos entender e mapear todos os recursos e acima de tudo assegurar as informações estratégicas para o negocio da organização.

As informações devem estar disponíveis apenas a pessoas e/ou outros recursos que tenham direito a elas. Com isso em mente podemos trabalhar para minimizar ataques a rede computacional da empresa, vazamento de dados através do envio de informações de negócio sem autorização por e-mails, impressões, cópias em dispositivos móveis, também acesso a informações de projetos e departamentos armazenadas em servidores por pessoas não autorizadas.

Sem esquecer das variáveis incontroláveis que também estão presentes aqui, como por exemplo possíveis perdas ou furtos de dispositivos como notebooks, smartphones e pendrives que porventura possam conter informações confidenciais.

Uma dica para facilitar este processo é trabalhar antes em um processo de classificação da informação, como por exemplo:

• Confidencial - informações e recursos disponíveis a projetos e trabalhos críticos para a continuidade do negócio da organização.
• Uso interno - informações e recursos disponíveis e gerados por departamentos e grupos de projeto, de uso restrito dentro da organização.
• Uso público - informações que podem ou devem ser divulgadas, a fornecedores, colaboradores externos, mídias de publicidade, etc.

Este mapeamento deve ser organizado e gerenciado por um comitê de segurança da informação e os ativos avaliados, digitais ou não, devem ser entendidos junto a seus proprietário e/ou usuários, para a obtenção de melhores resultados.

Gestão da Segurança da Informação - Parte III

Garantindo a integridade da informação

Entende-se em garantir integridade da informação o trabalho de colocá-la disponível aos recursos que a utilizarão na forma de sua ultima versão valida.

O principal item desta etapa que eu gostaria de trabalhar aqui são os processos de auditoria, essenciais para a garantia de integridade das informações e recursos da organização.

Os principais objetivos desta etapa são entender os métodos como processos de negócio são aprovados e repassados, quem são seus proprietários/responsáveis e usuários e buscar ferramentas para monitorar e controlar estas alterações a fim de garantir a integridade.

Recursos como firewalls, antivírus, criptografia, assinatura digital, backup, processos e outras ferramentas devem ser usadas para garantir o bom funcionamento do ambiente.

Gestão da Segurança da Informação - Parte II

Garantir disponibilidade dos recursos/informação

Recursos de informação como dados, servidores, aplicações, equipamentos de telecomunicações devem estar disponíveis à demanda e necessidade do negócio.

É preciso mapear quais são estes ativos principais - críticos - para o negócio e controlar as necessidades de atualizações de toda esta infraestrutura a fim de minimizar quebras no ambiente. Estas quebras ainda podem ser causadas por variáveis não controláveis como falhas de hardware, problemas de software, ataques a rede computacional, ausência de recursos humanos entre outras.

Para estas devemos ter o cuidado de procurar desenvolver processos detalhados para suprir quaisquer problemas que a organização possa enfrentar, quais os impactos de uma falha e quais as atitudes a serem tomadas no caso de indisponibilidade de um recurso.

Este tópico é trabalhado dentro de um item chamado de Gerenciamento de Riscos. Seguinte a isso encontramos por exemplo o Plano de Recuperação de Desastres ( Disaster Recovery Plan).

Os principais itens trabalhados num plano de projeto para manutenção e disponibilidade de recursos, sobretudo tecnológicos são:

• Prevenção e detecção de ameaças a rede computacional, também monitoração e controle da rede;
• Definição de políticas e processos de uso de recursos de rede;
• Desativamento de recursos e serviços não necessários em servidores e aplicações;
• Ajuste fino de servidores e aplicações (Hardening);
• Cuidados com gerenciamento de identidades e controles de acesso a rede;
• Definição de um plano para aplicação de patches e atualizações no ambiente;
• Definição de um plano de contingência para os recursos e um plano para recuperação de desastres.

Gestão da Segurança da Informação - Parte I

As informações de negócio de uma organização estão dispostas em um complexo ecosistema formado por processos de negócio, pessoas e tecnologia.

Para garantir a continuidade do negócio de uma organização, é preciso assegurar que cada membro deste ecosistema esteja em conformidade com normas internas criadas pela própria organização e normatizações externas, nacionais e internacionais.

Vamos apresentar aqui um conjunto de boas práticas de mercado que ajuda a manter todos os recursos disponíveis e seguros para as tomadas de decisão da organização.

Cada organização tem seu core businness e para cada um podemos olhar e encontrar particularidades que devemos trabalhar para garanti-las também. Mas o principal objetivo nunca muda e em todos os programas de desenvolvimento de uma politica e cultura de segurança da informação vamos encontrar estes três itens:

• Garantir disponibilidade dos recursos/informação;
• Garantir integridade da informação;
• Garantir confidencialidade da informação;
  

Mitos na Arte de Procurar Emprego

“Na atual conjuntura, onde muitas pessoas estão ativamente procurando emprego, transcrevo algumas considerações que poderão ajudá-las a desmistificar conceitos que as tem atrapalhado nesta empreitada. Ciente da realidade e com uma boa dosagem de autoconfiança, você terá melhores condições de conseguir sua colocação no mercado.

1. Se o emprego não for anunciado no jornal ou postado num site, ele não existe.
Grande parte é efetivamente colocada na mídia, mas muitas posições nunca são anunciadas. Para identificá-los, sonde proativamente as empresas ou explore sua rede de contatos (network), a qual responde pela grande maioria das contratações.

2. O currículo deve ter no máximo uma ou duas páginas.
É verdade que poucas pessoas gostam de ler currículos extensos, mas o fato é que o currículo deve conter seus dados mais relevantes, e excluir informações potencialmente importantes por causa de restrições de espaço não faz sentido. A regra a seguir é manter seu currículo sucinto, elegante, mas bem elaborado, com citação das suas principais informações e realizações.

3. O importante não é o que você conhece, mas quem você conhece.
Os dois fatores têm seus próprios méritos e relativos pesos. A combinação do seu know-how X know-who é que vai definir seu valor e seu diferencial, pois o mercado procura efetivamente o executivo com um bom mix destas qualidades.

4. Minhas chances aumentam com o número de currículos que envio.
Hoje, é importante uma tática que prima mais pela qualidade do que pela quantidade. Seja seletivo no envio dos currículos, mas sempre alinhado com seus objetivos. Com foco e alinhamento, suas chances de acertar no emprego desejado melhoram.

5. A melhor entrada é pelo RH ou pelo Departamento de Pessoal.
Pode ajudar, mas o melhor caminho ainda é contatar, se e quando possível, o próprio contratante da posição. Afinal de contas, ele é o tomador da decisão.

6. As realizações que conquistei vão garantir minha colocação.
Errado! Lembre-se de que a empresa quer contratar o seu presente e o seu futuro, não o seu passado. Fale mais sobre o que você pode fazer e menos sobre o que você já fez.

7. Sem diploma, não tenho chances de conseguir um bom emprego.
Falso! No passado recente, isso podia até ser válido, mas, hoje, as empresas são mais pragmáticas; elas querem resultados práticos. Caso você não tenha o grau de ensino requerido, é sua incumbência ensinar a essas pessoas que suas habilidades e competências de longe compensam a eventual falta do diploma. Mas o fator mais importante ainda continua sendo sua autoconfiança! “

Mercado de armazenamento continuam em expansão

O mercado de armazenamento continua em expansão, apesar do actual panorama económico. O crescimento explosivo da informação digital é um dos factores responsáveis por esta situação, obrigando as empresas a adicionar mais capacidade e a instalar novos sistemas de armazenamento mais rápidos e eficientes.

A IDC prevê que as vendas de armazenamento em disco dupliquem de capacidade a cada dois anos até 2012 – com as vendas desta tecnologia de armazenamento a atingirem os 24 mil milhões de euros daqui a quatro anos. A impulsionar esta tendência está a emergência de aplicações empresariais ricas em conteúdos, em áreas como as telecomunicações, média, entretenimento e Web 2.0.

Os fabricantes de armazenamento têm vindo a lucrar com esta tendência. A EMC afirma manter há 20 trimestres um crescimento de receitas a dois dígitos, e outros fabricantes como a Brocade e a NetApp conseguiram também crescimento a dois dígitos nos últimos trimestres. Ainda assim, poderá não ser sensato pensar que esta indústria é imune à recessão económica. O analista da IDC Richard Villars vê neste mercado um ponto fraco: a sua grande dependência de páginas de redes sociais como o MySpace, o YouTube ou o Flickr, que necessitam de grande capacidade de armazenamento. O analista considera que se este mercado entrar em crise, os fabricantes de armazenamento iriam perder algumas receitas. No entanto, os fabricantes de armazenamento têm vindo a diversificar as suas ofertas, pelo que existem vários factores que explicam o crescimento do mercado de armazenamento.

Actualmente, os clientes começam a migrar as suas cópias de segurança de tape para sistemas baseados em disco, de forma a obterem tempos de recuperação mais rápidos. Para além disso, o crescimento da quantidade de informação digital afecta várias indústrias. Na saúde, por exemplo, os hospitais começam a armazenar raios X e outras informações clínicas digitalmente; nos media, as empresas convertem música e vídeo para formatos digitais. Paralelamente, a necessidade de sistemas de análises de dados cada vez mais poderosos também contribui para o negócio dos fabricantes de armazenamento.

Fonte: ComputerWorld