Ok, vamos ser honestos! Como muitos de vocês, ainda utilizam senhas simples? De certeza que sabem o que eu quero dizer! Estou falando sobre as senhas simples como "1234", "password" e "qwerty", etc. Espero que a maioria de vocês estão respondendo: "Não é verdade!" Estou escrevendo este artigo, porque li um artigo há alguns dias que levou-me a refletir muito neste assunto das senhas.
Recentemente, um estudo feito com 28.000 senhas que foram roubadas de um site popular. O estudo descobriu que as pessoas ainda estão usando senhas simples, embora as consequências tenham sido demonstrado uma e outra vez.
A análise encontrou que:
- 16% das senhas eram primeiro nome de alguém
- 14% das senhas eram simples, como "1234" ou "qwerty"
- 5% das senhas eram nomes de programas de TV ou filmes
- 4% das senhas eram "senha"
- 3% das senhas eram senhas como "qualquer" e "I Don't Care"
Se adicionar os números acima, chegamos a conclusão que 42% de todas as senhas analisadas eram constituidas por senhas simples. Uau!
Com esta análise penso que os caros leitores são mais espertos do que o usuário médio de computador, assim suponho que você não está contribuindo para estes valores terríveis. Mas, caso o caro leitor esteja incluido, agradecia corrigir agora para a sua segurança!
Uma medida de inteligência é a rapidez. Mas, com que rapidez as organizações conseguem agir? Esta foi uma das perguntas que Thomas Malone, professor de Management da Sloan School of Management, do MIT, e diretor-fundador do Centro de Inteligência Coletiva do MIT, fez durante o Special Management Program, organizado pela HSM, e do qual tive a oportunidade de participar. O professor passou dois dias discorrendo sobre organizações inteligentes e o desafio da gestão que cria resultados extraordinários através das pessoas.
Ele começou falando sobre a recente evolução das organizações comerciais que segue o padrão de evolução da organização das sociedades. As novas tecnologias, como a imprensa, reduziram os custos de comunicação o suficiente para que as pessoas pudessem ter duas coisas que queriam sem ter de escolher entre elas.
Elas puderam manter os benefícios econômicos e militares das grandes organizações enquanto também recobravam parte da liberdade e da flexibilidade às quais tinham renunciado há muito tempo. E foi neste ponto que o professor chegou com a sua explicação. “O mesmo padrão de mudança organizacional que aconteceu na sociedade, também está se desenvolvendo, só que com mais velocidade, nos negócios”.
Na medida em que grandes hierarquias corporativas centralizadas substituíram os pequenos negócios organizados de maneira mais informal nos últimos duzentos anos. Mas, afirma Malone, "o último estágio, de hierarquias corporativas a redes de negócios mais descentralizadas, está apenas começando".
Segundo Malone as organizações devem ter em conta os seguintes aspectos:
- Novos modelos mentais
- Delegar poderes
- Valor humano
- Centralizar ou descentralizar?
- Controle equilibrado ou liderança distribuida
Novos modelos mentais
Para termos sucesso no mundo em que estamos entrando, precisaremos de um novo conjunto de modelos mentais. Embora esses novos modelos não devam excluir a possibilidade de comandar e controlar, eles precisam abranger uma gama bem mais ampla de possibilidades, tanto centralizadas quanto descentralizadas. “Precisamos mudar a nossa forma de pensar, deixando de comandar e controlar para coordenar e cultivar”, ressaltou Malone.
Quando você coordena, organiza o trabalho de modo que coisas boas aconteçam, esteja você no controle ou não, já que a coordenação enfoca as atividades que precisam ser realizadas e as relações entre elas.
Às vezes você precisa dar comandos diretos às pessoas, outras vezes, só precisa ajudá-las a desenvolver suas próprias forças naturais. Cultivar é encontrar o equilíbrio certo entre controlar e ceder.
Delegando Poderes
Fazer escolhas sensatas, e não apenas economicamente eficientes, significa fazer escolhas consistentes com nossos valores mais profundos. E este é outro significado de colocar as pessoas no centro dos negócios – colocar os valores humanos no centro de nosso pensamento sobre negócios.
Malone deixou claro que uma das primeiras escolhas possíveis para colocar pessoas no centro de uma organização é delegar muito mais responsabilidade dentro de uma estrutura basicamente hierárquica. “A maneira mais comum de fazer isso é delegar a maior parte das decisões aos níveis inferiores da empresa, deixando aos níveis superiores apenas o direito de avaliar os resultados e recompensar as pessoas de maneira adequada”.
Ele afirma que formar uma hierarquia flexível não é fácil. “Talvez o mais importante seja que as pessoas que atualmente têm o poder, estejam dispostas a abrir mão dele”.
Valores humanos
Se mais pessoas tiverem liberdade nos negócios, naturalmente buscarão as coisas que valorizam. E pessoas diferentes valorizam coisas diferentes. Precisaremos ampliar o nosso modo de pensar sobre os negócios. Precisaremos ir além do nosso objetivo limitado de maximizar os interesses econômicos de investidores para acrescentar coisas que interessam aos investidores como pessoas. E também precisaremos pensar nos diversos valores de trabalhadores, clientes, fornecedores e outros.
A recente evolução das organizações comerciais segue o padrão de evolução da organização das sociedades. Os seres humanos mudaram a maneira de se organizar porque a queda dos custos das comunicações tornou as mudanças possíveis, e os valores das pessoas tornaram as mudanças desejáveis.
Centralizar ou descentralizar?
Se você é como a maioria dos gerentes, enfrenta este tipo de decisão o tempo todo. Como pode saber se a descentralização faz sentido para a sua situação? E se decidir descentralizar, como saber que tipo de descentralização funcionará melhor?
O professor comparou de maneira genérica as estruturas das hierarquias centralizadas e dos três tipos básicos de descentralização, levando em consideração os pontos fortes e fracos de cada um. Por exemplo, quando você precisa economizar em custos de comunicação, ou quando é importante resolver conflitos de interesse difíceis, as hierarquias centralizadas podem ser melhores. Quando precisa maximizar a motivação e a criatividades do funcionário ou ter acesso a muitas pessoas ao mesmo tempo, os mercados são especialmente atraentes.
Quando aspectos de todas as quatro dimensões (custo de customização, individualização e capacidade de usar muitas pessoas ao mesmo tempo, capacidade de resolver conflitos e autonomia, motivação e criatividade) são importantes, as duas estruturas intermediárias, que são hierarquias flexíveis e democracias, podem funcionar bem.
Malone adverte que em muitos casos a melhor solução é criar um sistema customizado que combine elementos de mais de uma estrutura básica. “Você pode, por exemplo, usar estruturas diferentes para diferentes tipos de decisão”. É o que acontece muito em mercados internos: as decisões operacionais básicas são tomadas através de um mercado descentralizado, mas os gerentes hierárquicos escolhem os participantes, estabelecem as regras básicas e intervêm quando o mercado não faria o que é melhor para a organização como um todo.
Atribuir decisões diferentes a estruturas diferentes não é fácil, afirma Malone. Requer um entendimento detalhado de sua situação específica e de suas metas. Para cada tipo principal de decisão que sua empresa toma, você pode fazer três perguntas:
- Os benefícios potenciais de descentralizar são importantes?
- É possível compensar os custos potenciais da descentralização?
- Os benefícios de descentralizar compensam os custos?
Embora a centralização nunca desapareça completamente, é provável que vejamos uma descentralização cada vez maior nas próximas décadas, afirma Malone. Juntamente com a mudança, surgirá uma nova forma de pensar na essência da administração em si.
A tradicional administração de comando e controle não desaparecerá, mas um modelo novo e muito diferente se tornará cada vez mais importante, podendo ser um grande benefício para o negócio o desenvolvimento da capacidade de tomar decisões em mais pessoas. “Você ficaria surpreso com o que algumas pessoas podem fazer quando têm as oportunidades certas para desenvolver as suas habilidades”.
Controle equilibrado e liderança distribuída
Em vez de simplesmente dizer às pessoas o que devem fazer, os gerentes cultivarão cada vez mais suas organizações e as pessoas dentro delas. Malone explica que para cultivar algo com sucesso, é necessário entender e respeitar suas tendências naturais, ao mesmo tempo em que tenta lhe dar “um formato” que você valorize. Em vez de tentar impor a sua vontade ao sistema, você tenta chegar a um equilíbrio entre quanto controle deve exercer e o quanto deve abrir mão dele. “Não há visão e liderança que levem a sua organização a fazer algo que ela não seja capaz de fazer.
Malone afirma que "Às vezes a melhor forma de conquistar o poder é abrir mão dele algumas vezes". E explica: se você tenta microgerenciar demais as pessoas, elas resistirão ou, no caso de se renderem, não terão a motivação para ajudá-lo a atingir seus objetivos. Por outro lado, se você dá poder às pessoas para tomarem suas próprias decisões, elas tenderão a apoiá-lo e serão mais propensas a doar energia, criatividade e dedicação à sua causa. Em síntese: elas terão mais sucesso, e você também.
Essa liderança distribuída é algo que pode se exercer de qualquer de qualquer parte de uma organização: de cima, da base, ou de qualquer lugar. Além de mudar suas atitudes quanto ao poder, algumas habilidades específicas podem ajudá-lo a cultivar as organizações com eficiência. Mas, o que isso significa para a sua vida?
Você provavelmente terá mais liberdade para perseguir o que considera mais importante para a sua vida. Mas também significa que você tem mais escolhas pela frente do que imagina. Para fazer escolhas sábias, você precisa refletir sobre o que realmente lhe é importante.
Cada vez mais, as empresas provavelmente competirão de acordo com a sua capacidade de dar sentido à vida.
Então esse talvez seja o grande significado do sentido da frase “colocar as pessoas no centro dos negócios”. Não significa apenas colocar mais pessoas no centro da tomada de decisão, mas principalmente significa colocar os valores humanos no centro de nosso pensamento empresarial.
Extratos do texto do artigo: Organizações inteligentes: resultados através das pessoas
O avanço tecnológico é rápido e existem inúmeros fornecedores e soluções disponíveis no mercado. Diferentes projetos, cada um com necessidade de recursos específicos. TI enfrenta a necessidade de investir esforço em acompanhar mudanças e novas tecnologias demandadas para atender ao negócio dentro da empresa. A curva de aprendizado dos profissionais precisa ser ágil. Uma das alternativas é utilizar outsourcing (terceirização) de setores especialistas, para prover alguns dos serviços com maior garantia.
Quando observada de perto a definição da expressão “gerenciamento de serviços de TI” na era V2 da ITIL, comparada a V3, um elemento destaca-se como diferencial: os parceiros. Enquanto na ITIL v2 existiam: processos, pessoas e produtos (tecnologia), a V3, adicionou o quarto “P”, como elemento a definição de GSTI. Isso significa que os parceiros, ou fornecedores, estão em evidência a ponto de serem englobados na própria definição de Gerenciamento de Serviços de TI.
É tendência, portanto, que serviços prestados por TI, sejam cada vez mais subdivididos em nichos de especialistas. Não é incomum a utilização informal da expressão “quarteirização”, representando o contrato de um prestador por um contratante também prestador. A dependência do negócio faz com que requisitos sejam rigorosos, exigindo esta sobreposição de prestadores especializados.
Gerenciar serviços terceirizados, no entanto, é um grande desafio de área de Tecnologia. É comum que sejam encontrados problemas como:
- Necessidade de treinamento contínuo para manter a equipe atualizada;
- Empresas globalizadas, com infra-estruturas diferentes para cada país;
- Complexidade no controle de contratos;
- Contratos que contém sub-contratos, ou contratos de apoio.
O número grande de fornecedores dificulta a padronização dos processos dentro da empresa e o controle sobre as entregas. A falta de uma linguagem em comum entre contratados e contratantes é um fator limitante de qualidade e efetividade.
Este cenário motiva a utilização de boas práticas para entendimento comum dos processos, tão bem quanto a comunicação entre eles. É necessário que requisitos possam ser traduzidos entre diversos contratantes e contratados, como demonstra a imagem a seguir:
Por: Fernando Palma
Continua aqui: http://gsti.blogspot.com/
Em TI a venda é mais complicada, porque...? Porque as TI vendem soluções.
O profissional de TI é classificado como vendedor de soluções, pois de forma geral não estão relacionados a um produto ou linha de produtos, mas a realizar as necessidades do cliente. Estão focados em vender a melhor solução para solucionar os problemas do cliente. Este “solucinar o problema do cliente” muitas vezes passa por vender um serviço, vender um produto agregado a um serviço ou simplesmente ajustar um processo a uma cadeia produtiva.
Há casos em que o problema de seu cliente vira um novo serviço para o mercado e o cliente nem tomou conhecimento, pois a criação do serviço foi feita na hora da venda.
Existe lógica na dificuldade dos profissionais em vender soluções em TI? Sim, existe.
O cérebro usa lados diferentes para inteligências emocionais. Os profissionais de TI costumam trabalhar na maior parte do tempo com o hemisfério esquerdo do cérebro, onde são processadas a metodologia, a ciência tecnológica, o raciocínio e a precisão.
Já os vendedores têm tendência a usar o hemisfério direito do cérebro, onde são processadas a criatividade, sensibilidade, comunicação, flexibilidade, inspiração, desejo.
Lídia Peychaux em seu livro Acessando o hemisfério direito do cérebro – A arte como ferramenta para desenvolver a criatividade, nos fala que o equilíbrio do uso dos hemisférios é possível através de técnicas que os estimulem.
Podemos então concluir que os profissionais de TI ganham produtividade pelo estímulo do uso das habilidades inerentes ao hemisfério direito do cérebro e assim ganham as melhores das habilidades que estão presentes não só nos vendedores, mas nas pessoas eficazes. A habilidade da comunicação empática é um dos sete hábitos das pessoas muito eficazes, como dito por Stephen R. Covey em seu livro (ver bibliografia).
A venda está muito relacionada à realização, à satisfação, ao desejo. Ou seja, quem compra o faz muito mais baseado no emocional que no racional. Quanto mais seu cliente estiver emocionalmente envolvido, maiores são as chances de ele comprar seu produto.
Está nos video clubes um DVD, baseado em um livro que aborda de forma muito engraçada e verdadeira como age o emocional do consumidor. Vale muito assistir “Os delírios de consumo de Becky Bloom”.
Existem etapas importantes nas vendas que podem servir de dicas ao vendedor de soluções:
- Planeamento - planear é tudo na venda. Antes de ir para o cliente, tente saber ao máximo quais as necessidades dele. Visite o site da empresa ou até mesmo a empresa. Saiba quais produtos e serviços que este vende. Visite também os concorrentes para traçar um paralelo. Tenha algumas informações, simule a sua apresentação, monte as possíveis perguntas do cliente e suas respostas. Simule a apresentação para um funcionário seu ou um amigo, não tenha medo de parecer maluco. Pergunte o que ele achou. O importante é conhecer o que está sendo vendido. Logo, conhecer o problema é mais importante ou caso não saiba qual o problema, conheça a fundo o negócio do seu cliente, pois irá vender uma solução para o negócio dele.
- Fazer contato - aqui consideramos que o cliente já fez contato telefônico ou por e-mail com você, portanto, o contato que trataremos aqui é o contato na hora de vender. Avalie o perfil do cliente, existem várias formas de saber se ele é mais formal ou informal, se ele é mais dinâmico ou mais analítico, para saber como lidar com as palavras e apresentação. Siga a forma do cliente de agir, se ele é rápido, tente ser rápido se ele é lento não tente apressá-lo e etc. Lembre-se você nunca terá uma segunda oportunidade de causar uma boa primeira impressão.
- Detectar necessidades (escutar) - não existe outra forma de detectar necessidades do que escutar. Seja paciente, ouça. Aqui, você que vende soluções, tem que ser ágil e estratégico, pois é aqui que você terá sua oportunidade de alinhar as necessidades do cliente às soluções que você terá de apresentar. Nunca minta! Se houver algo que você não saiba, diga que irá pesquisar ou consultar a equipe da empresa. Ninguém é obrigado a conhecer tudo. Não tente ser o “sabe tudo”, pois não ganhará a confiança de seu cliente deste jeito. Às vezes é melhor dizer que não está preparado para atender tal necessidade e indicar outra empresa do que não entregar a contento uma solução.
- Objeções - as objeções devem ser tratadas de formas diferentes. Existem as objeções de má fé, como por exemplo: “Todos os vendedores são mentirosos”. Neste caso a melhor opção é ser direto: “Isso não é verdade” u mantenha a opinião do cliente e use o “mas…” . Por exemplo: “Isso não é verdade no meu caso, estou aqui para solucionar seu problema, pois para cada cliente que atendo de forma satisfatória ganho dois novos. E enganá-lo traria um resultado inversamente proporcional a esta conta, coisa que não desejo”.
- Encerramento - encerrar uma venda é importantíssimo. É a oportunidade que você tem para dar um resumo do acordo - o que foi ou não firmado; deixar claro os prazos e formas da negociação; reforçar os pontos positivos e dirimir os pontos fracos. Sempre cumpra os prazos prometidos.
- Avaliação - avalia o que foi feito de melhor e o que pode ser melhorado com as suas técnicas ou nos serviços apresentados.
Extractos do texto(O vendedor de soluções) de Ricardo Veríssimo
