A “geração milénio”, como recrutar e contrata-los

A chamada geração milénio, composta por pessoas que iniciaram a sua vida profissional após o início de 2000, está hoje menos focalizada em ganhar dinheiro e mais em contribuir para o bem maior, preferencialmente num posto de trabalho onde a tecnologia seja importante para o funcionamento da empresa e onde seja aceitável a utilização de sistemas de mensagens instantâneas e do Facebook. “Esta é a geração que já fez os seus trabalhos de final de curso ao mesmo tempo que usava chats e redes sociais”, afirma Scot Melland, CEO da Dice Holdings, dona do Dice.com, um website de empregos para profissionais da tecnologia, segundo o qual “podemos afirmar que esta é a geração multi-tarefa”.

A geração milénio refere-se aos que nasceram após 1980 e que, como tal, iniciaram a sua vida profissional por volta dos anos 2000. Embora só representem hoje 15% do total da força de trabalho nos Estados Unidos, a tendência de crescimento desta percentagem fará com que recrutadores e potenciais empregadores notem diferenças cada vez maiores entre estes profissionais e os de outras gerações, defende Scot Melland.

“As gerações, tal como as pessoas, têm personalidades diferentes e a geração milénio já começou a vincar a sua: profissionais confiantes, de opinião vincada, liberais, positivos e abertos à mudança”, pode ler-se num relatório sobre o assunto publicado pela The Pew Charitable Trusts, especialista na investigação e realização de estudos sobre a geração milénio. De acordo com o documento, “estes são os primeiros profissionais da história a estar ‘sempre ligados’. Rodeados de tecnologia digital e redes sociais, estes profissionais encaram os seus dispositivos de mão como uma extensão do seu corpo – para o bem e para o mal”.

No que se refere à parte positiva desta equação, pelo menos no que se refere aos empregadores, Scot Melland diz que a geração milénio “gosta de desafios e de contribuir para o bem maior, o que são qualidades admiráveis”. Estes atributos são mais importantes para esta geração do que um grande ordenado ao fim do mês, acrescenta o responsável da Dice, mas esta atitude representa por vezes um desafio para os próprios recrutadores. “Para captar a atenção destes profissionais, não basta publicar uma oferta de emprego – há que convencê-los”, sustenta.

Os profissionais da geração milénio também são mais susceptíveis de se sentirem atraídos por empresas com websites corporativos bem desenvolvidos, independentemente do tamanho da organização. “Acreditamos que a melhor forma de chegar a eles é através da Internet, porque é lá que estão acostumados a interagir com o mundo”, diz o responsável da Dice.

Já a parte negativa prende-se com o facto de os empregadores e agências de recrutamento, quando procuram informações sobre um determinado candidato nas redes sociais e blogues pessoais, poderem deparar-se com informações de carácter mais íntimo, como crenças religiosas, orientação sexual e outros potenciais inibidores da contratação. “Nós aconselhamos os empregadores a serem muito cuidadosos nessa pesquisa, porque podem ser expostos a informação pouco apropriada ao processo de contratação”, refere Scot Melland.

No entanto, outro estudo da Pew divulgado em Julho passado concluiu que os peritos em tecnologia acreditam que a geração milénio vai continuar a partilhar informações pessoais da sua vida do dia-a-dia nas redes sociais, mesmo quando forem mais velhos. Talvez isto sugira que a geração milénio acabe por influenciar e mudar o mercado de trabalho e a sociedade, embora possam decorrer ainda muitos anos até que isso se verifique. Entretanto, Scot Melland sugere que os empregadores que contratem profissionais da geração milénio “reforcem continuamente a forma como o seu papel na empresa contribuirá para o sucesso do negócio”, até porque estes profissionais são, de uma maneira geral, “avessos à ideia de poderem ser apenas mais uma peça na engrenagem”.

Com efeito, a geração milénio está a mostrar que é uma geração que gosta de ser formada e acompanhada de perto. “Quando ensinamos alguém estamos a dizer-lhe que é especial e merece essa formação”, sublinha Melland.

E conclui dando um conselho aos potenciais empregadores destes profissionais: “comecem por usar aquilo que estes jovens conhecem bem. Eles são o motor da mudança do mercado. São os pioneiros na adopção de tecnologias Web, dispositivos móveis e redes sociais. Usem o seu conhecimento para melhorar o negócio”.

Fonte: Computerworld

Google disponibiliza ferrramenta com informação acerca dos seus serviços no mundo.

Fonte: Google

Google disponibiliza ferrramenta com indicadores das requisições de informação feitas pelos estados...

Sobretudo numa altura em que os governos de todo o mundo se desdobram em esforços para controlar a informação que circula na Web, as empresas de tecnologia devem esforçar-se com os seus clientes e outras organizações para combater essas tendências. Esta foi a principal ideia extraída da conferência internacional “Internet at Liberty”, realizada esta semana em Budapeste e patrocinada pela Google. Esta entretanto, disponibilizou um website onde os utilizadores podem ver quais os países que exprimiram vontade de censurar conteúdos na Internet. A ferramenta indica que no primeiro semestre de 2010 a empresa recebeu vârios pedidos, entre os quais 73 para fornecimento de dados, vindos de Portugal, e menos de 10 para a pedidos de remoção.
O braço de ferro que opôs, no início deste ano, a Google e o governo Chinês, no âmbito da censura aos resultados das pesquisas efectuadas no motor de busca mais famoso do mundo, levantou algumas questões quanto à pressão a que estão sujeitas as empresas tecnológicas por parte dos governos que procuram cada vez mais regular o fluxo de informação que circula na Internet.
“A Google não consegue travar esta luta sozinha, nenhuma entidade isolada conseguirá fazê-lo”, sustenta David Drummond, vice-presidente de desenvolvimento corporativo da Google, à margem da conferência. Considera, por isso, que “é importante juntar as empresas, sociedade civil, utilizadores, governos e todos os que se preocupam com estas questões, no sentido de encontrarmos soluções comuns”.
Em 2002, apenas quatro países tinham pedido à Google para censurar conteúdos resultantes de pesquisas, mas este ano esse número já vai nos 40 países.

Fonte: Computerworld

A diferença de gerenciar e de liderar a mudança

Segundo John Kotter, professor de Liderança da Harvard Business School, gerenciar a mudança é, basicamente, mantê-la sob controle. Em outras palavras, assegurar-se de que as coisas sejam feitas dentro de determinados prazos, que se cumpram certos compromissos e promessas e evitar que o caos seja tão grande a ponto de se tornar incontrolável.

Já liderar a mudança consiste em impulsionar o processo de transformação por meio de algum tipo de resultado interno que todos compreendam. Também significa fazer todo o esforço possível para que a mudança ocorra e seja eficaz. A maioria das grandes mudanças é produto de 80% de liderança e 20% de gerenciamento. O autor afirma que o problema principal não é manter a mudança sob controle, mas sim impulsioná-la, de tal forma que quebre as resistências e derrube todas as barreiras que impeçam a adaptação da empresa à nova realidade. E como resolver situações de conflito provocados por resistência a mudanças?

• Invista grande parte do seu tempo conversando com as pessoas sobre a necessidade de mudar. 
• Explique o que precisa ser modificado para que entendam a sua participação em todo o processo de mudanças e o que terão de fazer para conservar seus empregos. 
• Enfatize que a idade cronológica e o tempo de empresa não têm relação direta com as mudanças. 
• Mostre que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivência estão diretamente relacionados à capacidade do indivíduo de se adaptar ao novo e de, principalmente, ser um agente de mudanças. 
• Entenda que mudar pode ser fascinante e pode trazer muito mais oportunidades do que você imagina. Mas, você só poderá descobrir isso, se experimentar!

Por Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora na FGV Managenent, palestrante e colunista de vários meios de comunicação. É autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.

E-mail: alessandra@alessandraassad.com.br Site: www.alessandraassad.com.br

Fonte: Portal HSM.com.br - 01/09/2010

As cinco causas do fracasso de projetos

Existem cinco situações que, quando não abertamente discutidas, tendem a levar qualquer iniciativa ao fracasso. São questões cruciais, portanto. Elas são abordadas nos livros "Crucial Confrontations" (ed. McGraw-Hill) e Conversas Decisivas (ed. Campus). Um dos seus autores é Joseph Grenny, que também é fundador da Vital Smarts, empresa de desenvolvimento organizacional que, em parceria com a The Concours Group, realizou o estudo "Silence Fails: The Five Crucial Conversations for Flawless Execution". O objetivo era investigar o porquê da derrocada de muitos projetos e, para isso, mais de 2 mil iniciativas de US$ 10 mil a US$ 1 bilhão foram analisadas.

O relatório da pesquisa salienta que as tecnologias e os sistemas de gestão de projetos evoluíram bastante nas últimas décadas. No entanto, pelo menos dois terços deles não atingem os resultados esperados. Essa proporção poderia ser melhorada, se nos dedicássemos mais às interações que, conforme lemos em Conversas Decisivas, ocorrem entre duas ou mais pessoas em circunstâncias nas quais os riscos são altos, as opiniões diferem e as emoções atuam fortemente.

Embora mereçam livros, palestras e pesquisas, as conversas cruciais fazem parte do dia a dia de qualquer um de nós, mas têm alto impacto sobre nossas vidas. O problema com tais trocas? “Infelizmente, é da natureza humana escapar de discussões que possam nos machucar ou piorar a situação. Somos mestres em evitar essas conversas difíceis”, dizem os autores. Quem nunca enviou um e-mail para esquivar-se do olho no olho?

As cinco barreiras

As cinco conversas cruciais para o sucesso de uma iniciativa são reflexo de cinco obstáculos:

1. Planejamento sem fundamentação em fatos - O problema é enfrentado por 85% dos líderes de projetos, segundo o estudo Silence Fails, que entrevistou mais de 1.000 pessoas de 40 empresas de diversos setores nos Estados Unidos. Os parâmetros dos projetos, como prazos e orçamentos, frequentemente não são definidos pelos próprios líderes da iniciativa, e sim por outros executivos. Com o tempo, as pessoas começam a fraudar o orçamento e, se o líder não tiver uma conversa franca com a equipe e passar a se comprometer com estimativas que sabe ser irreais, a probabilidade de fracasso é alta. Mais de 90% dos líderes de projetos consideraram essa questão difícil ou impossível de ser abordada.

2. Patrocinador ausente - Esse é o problema de 65% dos líderes de projetos: falta de apoio real em instância superior. A equipe, então, expõe-se muito e não tem poder para implantar a iniciativa. Não raro, patrocinadores (sponsors) que deveriam entrar em batalhas políticas deixam os líderes se defendendo sozinhos. Dentre os participantes da pesquisa, 88% dizem que conversas cruciais a esse respeito são difíceis, quando não impossíveis.

3. Prioridades ignoradas - A alta administração ou poderosos stakeholders podem ignorar processos formais de decisão, planejamento e definição de prioridades, como acontece a 83% dos líderes de projetos entrevistados. Afinal, não querem considerações práticas acerca do que têm em mente. São, então, aprovados projetos para os quais não há recursos e a equipe não entrega o resultado almejado. Sua motivação é negativamente afetada. Mais de dois terços dos entrevistados consideram uma discussão em torno desse tema difícil ou impossível.

4. Covardia - Ocorre quando líderes de projetos ou membros de equipe deixam de comunicar riscos detectados, como escassez de material e necessidade de prazo maior para entrega dos resultados. Mais da metade dos líderes revelaram que enfrentam esse problema regularmente. Quando alguém se omite e espera que outro se manifeste antes, para ser culpado pelo problema, está sendo covarde. Quando os líderes agem assim, o status e a revisão do projeto se tornam brincadeira. Todos, nervosos e calados, veem o projeto naufragar. Uma conversa crucial dessa natureza é difícil ou impossível para 13% dos líderes de projetos entrevistados.

5. Erros na equipe - Dentre os líderes de projeto pesquisados, 80% enfrentam essa barreira. Eles geralmente têm mais responsabilidade do que autoridade, pois tentam liderar grupos multifuncionais com pouca ligação hierárquica direta.

Resultado: membros da equipe não comparecem às reuniões, não seguem a programação ou carecem de competência para atingir objetivos ambiciosos. Eles não podem ou não querem participar e apoiar o projeto. Sem autoridade, os líderes deixam de tratar o problema. Conversar sobre isso é difícil ou impossível para 76% deles.

O silêncio fracassa, como o título da pesquisa indica. Às vezes, contudo, precisamos de estatísticas para nos apontar o que, no fundo, constatamos o tempo todo e está na epígrafe do primeiro capítulo de Conversas Decisivas: “O vazio gerado pela falta de comunicação é logo preenchido por veneno, bobagem e distorção” –são palavras do escritor britânico Cyril Northcote Parkinson.

Referências bibliográficas
GRENNY, J. et al. Crucial Conversations: tools for talking when stakes are high. Nova York: McGraw-Hill, 2002.
VITAL SMARTS e THE CONCOURS GROUP. Silence Fails: The Five Crucial Conversations for Flawless Execution. Provo: 2006.

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra

Fonte: HSM Online 13/09/2010

Conceito de largura de banda para os utilizadores

Mais de oito em cada 10 consumidores asseguram que entendem bem o conceito de largura de banda, embora um terço dos inquiridos continue a acreditar que ver vídeos não abranda a velocidade das suas ligações, de acordo com um inquérito a 1300 utilizadores britânicos dos serviços do ISP Eclipse Internet.
Nove em cada dez utilizadores já sentiram abrandamentos pontuais nas suas ligações à Internet, sendo que, no momento em que ocorreram, 44% desses consumidores estava a ver vídeos através de aplicações de elevado consumo de banda larga, como vídeo-conferência.
De todos os consumidores inquiridos, 72% dizem não ter consultado o seu ISP para tentar entender o impacto de algumas aplicações no desempenho da largura de banda.
Tendo sido realizado pela Eclipse, que olha para os consumidores da forma típica dos ISPs, ou seja, considera que estes tendem a ser confundidos pela tecnologia, o estudo é ele próprio inesperadamente subjectivo quanto aos conceitos-chave.

• A largura de banda refere-se à capacidade que um consumidor tem de fazer o download de dados a uma determinada taxa; o consumo de dados é o volume de dados que pode ser descarregado dentro de um determinado período; e latência é a capacidade de aceder às aplicações Web sem interrupções significativas.

O problema é que, neste estudo, por vezes são confundidos os conceitos de largura de banda e consumo de dados.
De uma maneira geral, os ISPs têm dificuldades em explicar aos seus clientes a forma como diferentes aplicações podem afectar a velocidade de download, até porque os seus equipamentos foram concebidos para monitorizar o tráfego por protocolo. Uma vez que o vídeo entra nos sistemas pelo porto 80 – a do tráfego corrente – acaba por se perder no meio de um elevado volume de tráfego de navegação. Da mesma forma, muitos jogos online usam agora o porto 80 em vez de abrirem portas específicas através dos firewalls, sendo igualmente difíceis de monitorizar.
Já o consumo de dados será, à partida, mais fácil de monitorizar: ou o utilizador consumiu um determinado volume de dados ou não. A largura de banda – a taxa a que os dados podem ser consumidos – é mais controversa, já que os valores muitas vezes promovidos pelos ISP não correspondem aos reais.
Por isso, Clodagh Murphy, director da Eclipse, considera que “é essencial que todos os ISPs se focalizem numa forma mais transparente, aberta e honesta de vender os seus serviços Internet”.
E, na sua opinião, “isto só pode ser conseguido se os ISP optarem por uma abordagem pró-activa e falarem com os seus clientes acerca das velocidades que realmente estão a obter, o volume de dados que estão a consumir, que tipo de dados mais consomem e quanto ainda têm por consumir, criando assim um nível de confiança elevado entre ambas as partes”.
Esta poderá ser, contudo, uma tarefa difícil de conseguir, tendo em conta que a maioria dos ISPs se limita a gerir os seus utilizadores ao mais reduzido denominador comum de serviço, por que é isso que o seu modelo de negócio exige.
Traindo uma postura algo parcial, Clodagh Murphy adianta que “os utilizadores têm que assumir a responsabilidade pelo que consomem online. Existe uma forte procura por conteúdos populares que conduzem a picos de utilização excessivos, o que pode ter um impacto negativo na percepção que os utilizadores têm da qualidade da sua ligação à Internet”.

Fonte: Computerworld

Entrevista exclusiva com Jack Dangermond, fundador e presidente da Esri

Um apaixonado por GIS, Jack Dangermond é formado em ciências ambientais pela Faculdade Politécnica da Califórnia, com especialização em planejamento urbano pelo Instituto de Tecnologia da Universidade de Minnesota e em arquitetura paisagista pela Universidade de Harvard. Jack foi o fundador da Esri e é presidente da empresa desde 1969.

InfoGEO: Por que a Esri decidiu mudar este release do ArcGIS, de 9.4 para 10? O que há de realmente novo nesta versão?
Jack Dangermond: Nós decidimos mudar o nome do ArcGIS 10 porque este é um release gigantesco, refletindo mais de meio bilhão de dólares em investimentos e muitos anos de pesquisa e desenvolvimento. É uma versão muito estável, bem documentada e de fácil migração.

Leia íntegra da entrevista exclusiva com Jack Dangermond.

 

Fonte: Mundogeo

Gartner aconselha empresas a não atrasar migração para o Windows 7

Restam apenas mais quatro anos até que a Microsoft deixe de suportar o Windows XP. A necessidade de migrar do XP para o Windows 7 irá, por isso, “provocar uma sobrecarga orçamental e de recursos nas empresas, sobretudo entre 2011 e 2012″, de acordo com um relatório recente da Gartner.
A consultora prevê que as grandes e médias empresas de todo o mundo procedam à migração de cerca de 250 milhões de computadores para o Windows 7 durante os próximos anos e que a procura por profissionais de TI qualificados para tratarem dessas migrações irá exceder a oferta durante esse intervalo de tempo, conduzindo a custos de mão-de-obra adicionais.
O analista da Gartner, Steve Kleynhans, diz que os departamentos de TI deveriam procurar esses profissionais mais cedo. “Iniciem negociações com fornecedores no sentido de estabelecerem contratos que proporcionem níveis flexíveis de recursos a taxas fixas”, aconselha.
O relatório diz que as empresas têm três opções de migração: acelerar a substituição de computadores desktop por máquinas Windows 7, actualizar o sistema operativo nos equipamentos existentes ou transferir alguns empregados para desktops virtuais. “A maioria das empresas terá que encontrar fundos extra ou redireccionar orçamentos de outros projectos para concluir a migração para o Windows 7 a tempo”, conclui o relatório da Gartner.

 

Fonte: Computerworld

Os Hábitos mortais de um DBA... e como eliminá-los.

No entanto, quando se você considerar a natureza crítica da maioria dos dados, e quão prejudicial perda dos dados pode ser "mortal" para uma corporação.

Embora estes hábitos são tristemente comuns entre DBAs, tem resolução com a intervenção de uma gestão perspicaz. O que se segue é uma lista dos sete hábitos que consideramos os mais mortais, juntamente com algumas idéias sobre como eliminá-los.

Hábito n º 1. "We have faith in our backup."

A fé cega pode ser agradável, mas não quando se trata do backup de um banco de dados. Os backups devem ser confiáveis apenas na medida em que foram testados e verificados.

 

Solução: 

• Verificar se os backups estão sucedendo regularmente, de preferência usando um script para avisar, em caso de existir algum problema.
• Manter um backup do seu backup. DBAs devem sempre  usar pelo menos dois métodos de backup. Uma técnica comum é usar as exportações de moda antiga como um backup para os backups online.
• Teste tantas vezes quanto for possível a recuperação de dados. Teste recuperações de forma a confirmar que a estratégia de backup que está em curso, permitindo a prática de actividades de recuperação que possam manuseá-los efetivamente quando chegar a hora.

Hábito n º 2. "It will work the way we expect it to. Let's go ahead."

Apesar de que o instinto estar muitas vezes certo, um dos mais perigosos hábitos para qualquer DBA pode ter é possuir uma suposição de que "isto simplesmente vai funcionar".

 

Solução:

• Os DBAs precisam ensaiar actividades de forma segura e ambiente de teste que foi projetado para imitar de perto o comportamento do sistema de produção. A organização deve disponibilizar tempo e dinheiro.
• Novos DBAs tendem a ser destemido, mas aprendem com alguém experiênte que pode ajudar a incutir alguma muita responsabilidade.
• Rever os planos para tudo. É incrível como muitas vezes os DBAs dizem: "Eu tenho feito isso cem vezes, eu não preciso de um plano." Se eles estão indo para o modo de execução, que exige a necessidade absoluta de um plano.
  

Hábito n º 3. "We don't need to monitor the system. The users always let us know when something's wrong."

Se depender dos usuários para informar a equipe de DBA que há um problema, pode ser tarde demais.

 

Solução:

• Instalar sistemas de monitoramento de desempenho e disponibilidade para que os problemas sejam identificados e resolvidos antes que eles causem falhas que afectam o serviço.
• Evite problemas de software, trabalhando com desenvolvedores para garantir que todos os software em produção estão estável e de alta performance.

Hábito n º 4. "We'll remember how this happened, and what we did to get things going again."

A fim de evitar erros recorrentes e tirar proveito da experiência adquirida, a documentação é essencial.

 

Solução:

• Exigir que os seus DBAs devem manter uma biblioteca com a documentação completa e diário de actividades, incluindo um nível significativo de lógica, a sintaxe, e detalhar o fluxo de trabalho.
• Impor a disciplina de documentação e verificar periodicamente. Pergunte aos seus DBAs: Quando foi criado esse espaço de tabela, por quem e com que comandos SQL? Quais as tarefas foram realizadas num determinado dia? Se eles não podem responder rapidamente, saberá que eles voltaram a confiar na memória.

Hábito n º 5. "Don't look at me, it's the developer's fault that SQL is in production"

Alguns DBAs têm um real "nós contra eles" mentalidade no que se refere aos colaboradores em sua organização. Eles não vêem a si mesmos como facilitadores ajudando os desenvolvedores a desenvolver código de qualidade do ponto de vista do banco de dados. Isto pode parecer semântica, mas uma relação conflituosa entre os desenvolvedores e DBAs resultam na falta de iniciativa do desenvolvedor e lentidão significativa em ciclos de liberação.

 

Solução:

• Selecione DBAs que compreendem qual é sua a responsabilidade de trabalhar como uma equipe integrada com os colaboradores que suportam.
• Cultive a atitude de uma equipa, participação contínua em todos os projetos em vez de marcos de revisão.
• Considere atribuir a cada DBA um papel de suporte do desenvolvedor. Se é claramente a descrição do trabalho, há mais motivação para fazê-lo bem.

Hábito # 6. "I know what I'm doing and don't need any help."

Administração de dados é cada vez mais complexa e até mesmo os mais experientes DBAs não podem saber os ultimos detalhes. DBAs têm diferentes especialidades, que devem ser utilizadas. 

Curas:

• Promover uma cultura de trabalho em equipe onde ele é aceitável para os DBAs que admitir que não sei a resposta e pedir ajuda.
• Incentive os seus DBAs a procurar um grupo no exterior, como um fórum de idéias e testar suas hipóteses. Nenhuma pessoa pode combinar os conhecimentos e a experiência do mesmo, um grupo relativamente pequeno.
• Proporcionar uma rede de segurança dos recursos de tecnologia, tais como materiais de referência, cursos, e os peritos ou consultores externos de plantão.

Hábito n º 7. "Things would work so much better if only we had..."

DBAs estão frequentemente no topo das mais tecnologias mais recentes, que pode ajudá-los a fazer um trabalho superlativo. Mas quando a vontade de novas tecnologias provoca DBAs para recomendar a compra de hardware desnecessários ou software add-ons, os custos tendem a disparar mais rapidamente, assim como os problemas.

 

Solução:

• Nunca actualizar sua infra-estrutura de hardware, sem primeiro esgotar todas as possibilidades de ajuste. Lembre-se, há dez anos as empresas enormes foram executados em servidores de um décimo da capacidade de todos os agradecimentos a necessidade e habilidade.
• Nunca autorizar o uso ou novas funcionalidades avançadas até que você esteja bem ciente do compromisso de manutenção e custos decorrentes.

Se é preciso um programa de doze etapas, ou um pequeno ajuste, todas estas DBA hábitos mortais podem ser chutado. Naturalmente, o primeiro passo é reconhecer o problema. Ao começar com essa lista e fazer um inventário cuidadoso de sucessos e fracassos na equipe do banco de dados de sua administração, você estará bem em sua maneira a encontrar uma cura.

Fonte: Paul Vallée é o Presidente Executivo e fundador da Pythian, um banco de dados aplicação líder mundial empresa de serviços e infra-estrutura Oracle, MySQL e SQL Server. Obter mais informações, visite www.pythian.com

O que você sabe sobre o “cloud storage”

Apesar de alguma confusão sobre o que realmente significa o conceito de armazenamento na cloud e de que forma pode ser usado pelas empresas, poucos avanços na área do armazenamento têm sido alvo de tanta atenção como este “cloud storage”. Compreensivelmente, os profissionais de TI estão curiosos quanto à possibilidade de reduzirem a sua dependência face aos recursos internos, eliminarem a despesa de capital e melhorarem a estrutura de custos de determinadas partes do seu ambiente de armazenamento se aderirem ao armazenamento na nuvem. Paralelamente, todos os fabricantes que têm soluções nesta área estão a puxar da cartada da "cloud computing" para aproveitar a onda de aceitação à volta da tecnologia. Para ajudar a separar o que é aparência do que é realidade, a Forrester define desta forma o armazenamento "cloud": a capacidade de armazenamento que é desagregada do ambiente de computação primário, sendo a localização, propriedade e operacionalidade dos recursos de armazenamento geridas por um ou mais prestadores de serviços externos.
Embora possa ser tentador pensar (e promover) que a "cloud computing" irá eliminar de uma vez o armazenamento em centros de dados tal como o conhecemos hoje, a realidade não é bem assim. Não há passes mágicos na nuvem e o conceito de uma arquitectura consistente geograficamente separada do centro de dados principal não se adapta a todos os casos. Por isso, clientes e fornecedores devem analisar cuidadosamente o seu caso específico e se o volume de dados em causa pode ser adequadamente provisionado através de uma arquitectura "cloud".
A maioria das opções que existem hoje no campo do armazenamento na nuvem centram a sua mensagem no baixo preço das soluções mas descuram a segurança, escalabilidade e confiança de que as empresas tanto necessitam. Um estudo recente da Forrester concluiu que, actualmente, apenas três situações específicas de utilização de armazenamento "cloud" estão prontas a avançar:

• Aplicações tudo-na-nuvem com o seu próprio armazenamento - Este tipo de modelo permite que os recursos de servidor e armazenamento continuem implementados mas, simplesmente, já não se encontram dentro das quatro paredes da empresa. Com esta mudança, a integridade dos dados, a sua resistência a ataques exteriores e o backup da aplicação passam a ser da responsabilidade do fornecedor de software-as-a-service (SaaS), que à partida tem mais recursos e mais experiência que os seus clientes. 

• Backup na nuvem - As opções disponíveis no mercado diferem do tradicional serviço de cópia de segurança em outsourcing, na medida em que normalmente consistem num sistema de rede globalmente disperso e utilizado por múltiplos clientes que aloja todos os seus dados numa infra-estrutura segura e de baixo custo. 

•  Armazenamento de ficheiros na nuvem - Muitas empresas com escritórios espalhados por múltiplas áreas geográficas já recorrem às WAN para obter serviços centralizados de ficheiros, pelo que a migração deste conteúdo para uma solução de "cloud computing" não é algo radical. É especialmente uma boa opção para os dados menos críticos e de pouca frequência no acesso, tais como arquivos e informações de projectos antigos.

Depois de analisados estes casos específicos, para perceber quais são, na realidade, as necessidades da empresa, há que seleccionar os fornecedores certos, ou seja, os que contem com as instalações, infra-estrutura e aplicações de gestão de armazenamento mais adequadas. Se for bem feito, o armazenamento na nuvem tem o enorme potencial de libertar os profissionais de TI das tarefas complexas e morosas de gestão do armazenamento da empresa. Há apenas que se certificar de que se estão a fazer migrar os volumes de dados mais adequados e fazê-lo com um certo cuidado, avaliando os riscos e os benefícios de o fazer.
Todos os fornecedores de infra-estrutura estão a esforçar-se ao máximo para seduzir clientes, mas os mais inovadores serão aqueles que compreendam bem o seu negócio e ofereçam uma solução viável que resolva os seus problemas específicos. Não actue apenas para validar um novo modelo de negócio – tome as decisões que melhor respondem aos desafios de gerir os dados da sua empresa. Para obter todos os benefícios do armazenamento cloud sem pôr em perigo a eficácia operacional e aumentar o nível de risco, deve:

• Ser específico quanto ao tipo de dados a armazenar e utilização dos mesmos - Existem limitações quanto aos tipos de dados que funcionam melhor num ambiente "cloud". Pode ter a certeza de que as coisas não irão correr bem se os dados a armazenar não se enquadrarem num dos três cenários acima descritos. Talvez num futuro próximo, sejam feitos melhoramentos ao nível da computação, do acesso remoto à cache ou da optimização WAN para permitir que as aplicações de bases de dados recorram ao armazenamento em localizações remotas, mas isto não deverá verificar-se tão cedo. 

•  Ter em conta o perfil de risco dos dados a armazenar fora da empresa - As soluções de armazenamento na nuvem são ainda recentes no mercado, pelo que faz sentido começar por migrar os dados menos críticos. As empresas com vários tipos de dados devem criar uma classificação de risco e uma política que defina quais os dados susceptíveis de serem guardados na nuvem. As soluções disponíveis diferem em termos de credibilidade ao nível da segurança, pelo que se aconselha prudência. Exija um elevado nível de transparência dos seus fornecedores no que toca às suas capacidades e fragilidades, pois só assim será possível construir uma relação de confiança benéfica para ambas as partes. 

• Analisar com atenção os contratos - Certifique-se que o fornecedor detalha os SLAs (acordos de nível de serviço) no contrato, descrevendo exactamente o que vai ser fornecido, os níveis de desempenho e disponibilidade garantidos, as medidas em vigor para proteger o acesso aos dados e as penalizações por violação desses SLAs. Uma boa capacidade de armazenamento e boas capacidades de provisionamento dos dados não são suficientes. Pressione para que sejam clarificadas as obrigações contratuais que regem estes acordos e estabeleça expectativas adequadas.

Fonte: Computerworld