10 Regras para Gestão de Configuração Usando o ITIL

Se você é sério sobre a construção de um efectivo serviço de gestão de configuração, você precisará considerar que irá usar 10 regras essenciais. Segue um breve resumo das principais regras que devem ser tomadas em conta pela sua equipe de gestão de configuração.

Os departamentos de TI muitos tentam implementar a gestão de configuração usando o ITIL sem dar muita atenção as regras do pessoal da gestão de configuração. Como qualquer tarefa em TI, a gestão da configuração requer pessoas qualificadas com processos padronizados, mas este aspecto é muitas vezes ignorado na corrida para encontrar a ferramenta perfeita CMDB.

O que torna mais eficaz a equipe de gestão de configuração? A resposta depende da dimensão do seu ambiente de TI. As regras essenciais, no entanto, são as mesmas quer um perito desempenha três ou quatro regras ou um volume de regras que exige a dedicação de duas ou três pessoas. Há muitas maneiras criativas para implantar essas regras numa organização, mas aqui serão descritos as regras mais importantes que você deve considerar ao iniciar um serviço de gestão de configuração.

1: Configuração da Gestão de Arquitectura
Você precisa de um líder forte e técnico que será o especialista em gestão da configuração.

2: Analista de Requisitos
Você tem um analista de requisitos para gestão de configuração? Essa pessoa vai ajudá-lo a determinar todos os requisitos necessários para configurar o ambiente.

3: Engenheiro de Processo
Este vem a ser o passo mais importante no início, mas Versão 3 do ITIL apela para a melhoria contínua.

4: DBA
A gestão da configuração que é baseada na recolha, controlo, e acesso à informação; naturalmente você precisa de um DBA.

5: Instrutores ou Formador
Alguém que vai ter a tarefa de criar materiais didácticos e instruir todos os seus funcionários em TI como acessar e suporte de gestão de configuração.

6: Integrador
Cada CMDB é construído a partir de dados armazenados em muitas fontes. O papel do integrador será de supervisionar a reconciliação das regras que trazem essas fontes em conjunto.

7: Ferramentas de Apoio
Eventualmente, todo o seu pessoal de TI dependerá das informações do CMDB, e, portanto, necessidade da disponibilidade das ferramentas.

8: Gerente
Este tem o papel específico em auxiliar na configuração de dados inteligível para o resto da organização de IT. A chave aqui é tarefa para certificar-se das relações entre itens de configuração se estão bem definidas, úteis e precisas.

9: Relatorio de Apoio
Porque o CMDB é um banco de dados, muitos usuários vão querer criar consultas personalizadas e relatórios especializados. Alguém que entenda profundamente os dados devera ajudar a tornar isso possível.
10: Analise da Qualidade dos Dados
Sendo o ITIL acertadamente as melhores práticas, na gestão da configuração é necessario fazer a verificação constantemente dos dados e auditoria do banco de dados.

Muitas organizações não são suficientemente grandes para ter uma equipe dedicada de 10 membros para a gestão da configuração, mas qualquer pessoa séria sabe que um serviço efectivo de gestão de configuração deverá considerar quem irá realizar estas 10 regras chave.

Gestão por Processo - A execução da estratégia

Conectando a estratégia aos processos

Se a estratégia é considerada a arte de criar valor, o maior desafio das empresas é mapear quais são os processos de negócios que mais contribuem para execução da estratégia.

Entretanto, somente mapear os processos de negócio não é suficiente, após a identificação dos processos é necessário avaliar a sua maturidade para saber se eles são capazes e estão prontos para gerarem valor.

Depois da avaliação de maturidade e da implementação das melhorias, ainda é preciso conectar a estratégia à governança aos processos operacionais (execução).

Pois é por meio da execução dos processos que temos a tradução da estratégia em resultados.

Neste ponto podemos avaliar se existe inovação em produtos, qualidade das operações e da produção e se a satisfação dos clientes estão sendo alcançadas

E se Obama fosse africano?

Os africanos rejubilaram com a vitória de Obama. Eu fui um deles. Depois de uma noite em claro, na irrealidade da penumbra da madrugada, as lágrimas corriam-me quando ele pronunciou o discurso de vencedor. Nesse momento, eu era também um vencedor. A mesma felicidade me atravessara quando Nelson Mandela foi libertado e o novo estadista sul-africano consolidava um caminho de dignificação de África.

Na noite de 5 de Novembro, o novo presidente norte-americano não era apenas um homem que falava. Era a sufocada voz da esperança que se reerguia, liberta, dentro de nós. Meu coração tinha votado, mesmo sem permissão: habituado a pedir pouco, eu festejava uma vitória sem dimensões. Ao sair à rua, a minha cidade se havia deslocado para Chicago, negros e brancos respirando comungando de uma mesma surpresa feliz. Porque a vitória de Obama não foi a de uma raça sobre outra: sem a participação massiva dos americanos de todas as raças (incluindo a da maioria branca) os Estados Unidos da América não nos entregariam motivo para festejarmos.
Nos dias seguintes, fui colhendo as reacções eufóricas dos mais diversos recantos do nosso continente. Pessoas anónimas, cidadãos comuns querem testemunhar a sua felicidade. Ao mesmo tempo fui tomando nota, com algumas reservas, das mensagens solidárias de dirigentes africanos. Quase todos chamavam Obama de "nosso irmão". E pensei: estarão todos esses dirigentes sendo sinceros? Será Barack Obama familiar de tanta gente politicamente tão diversa? Tenho dúvidas. Na pressa de ver preconceitos somente nos outros, não somos capazes de ver os nossos próprios racismos e xenofobias. Na pressa de condenar o Ocidente, esquecemo-nos de aceitar as lições que nos chegam desse outro lado do mundo.
Foi então que me chegou às mãos um texto de um escritor camaronês, Patrice Nganang, intitulado: " E se Obama fosse camaronês?". As questões que o meu colega dos Camarões levantava sugeriram-me perguntas diversas, formuladas agora em redor da seguinte hipótese: e se Obama fosse africano e concorresse à presidência num país africano? São estas perguntas que gostaria de explorar neste texto.
E se Obama fosse africano e candidato a uma presidência africana?
1. Se Obama fosse africano, um seu concorrente (um qualquer George Bush das Áfricas) inventaria mudanças na Constituição para prolongar o seu mandato para além do previsto. E o nosso Obama teria que esperar mais uns anos para voltar a candidatar-se. A espera poderia ser longa, se tomarmos em conta a permanência de um mesmo presidente no poder em África. Uns 41 anos no Gabão, 39 na Líbia, 28 no Zimbabwe, 28 na Guiné Equatorial, 28 em Angola, 27 no Egipto, 26 nos Camarões. E por aí fora, perfazendo uma quinzena de presidentes que governam há mais de 20 anos consecutivos no continente. Mugabe terá 90 anos quando terminar o mandato para o qual se impôs acima do veredicto popular.
2. Se Obama fosse africano, o mais provável era que, sendo um candidato do partido da oposição, não teria espaço para fazer campanha. Far-Ihe-iam como, por exemplo, no Zimbabwe ou nos Camarões: seria agredido fisicamente, seria preso consecutivamente, ser-Ihe-ia retirado o passaporte. Os Bushs de África não toleram opositores, não toleram a democracia.
3. Se Obama fosse africano, não seria sequer elegível em grande parte dos países porque as elites no poder inventaram leis restritivas que fecham as portas da presidência a filhos de estrangeiros e a descendentes de imigrantes. O nacionalista zambiano Kenneth Kaunda está sendo questionado, no seu próprio país, como filho de malawianos. Convenientemente "descobriram" que o homem que conduziu a Zâmbia à independência e governou por mais de 25 anos era, afinal, filho de malawianos e durante todo esse tempo tinha governado 'ilegalmente". Preso por alegadas intenções golpistas, o nosso Kenneth Kaunda (que dá nome a uma das mais nobres avenidas de Maputo) será interdito de fazer política e assim, o regime vigente, se verá livre de um opositor.
4. Sejamos claros: Obama é negro nos Estados Unidos. Em África ele é mulato. Se Obama fosse africano, veria a sua raça atirada contra o seu próprio rosto. Não que a cor da pele fosse importante para os povos que esperam ver nos seus líderes competência e trabalho sério. Mas as elites predadoras fariam campanha contra alguém que designariam por um "não autêntico africano". O mesmo irmão negro que hoje é saudado como novo Presidente americano seria vilipendiado em casa como sendo representante dos "outros", dos de outra raça, de outra bandeira (ou de nenhuma bandeira?).
5. Se fosse africano, o nosso "irmão" teria que dar muita explicação aos moralistas de serviço quando pensasse em incluir no discurso de agradecimento o apoio que recebeu dos homossexuais. Pecado mortal para os advogados da chamada "pureza africana". Para estes moralistas – tantas vezes no poder, tantas vezes com poder - a homossexualidade é um inaceitável vício mortal que é exterior a África e aos africanos.
6. Se ganhasse as eleições, Obama teria provavelmente que sentar-se à mesa de negociações e partilhar o poder com o derrotado, num processo negocial degradante que mostra que, em certos países africanos, o perdedor pode negociar aquilo que parece sagrado - a vontade do povo expressa nos votos. Nesta altura, estaria Barack Obama sentado numa mesa com um qualquer Bush em infinitas rondas negociais com mediadores africanos que nos ensinam que nos devemos contentar com as migalhas dos processos eleitorais que não correm a favor dos ditadores.
Inconclusivas conclusões
Fique claro: existem excepções neste quadro generalista. Sabemos todos de que excepções estamos falando e nós mesmos moçambicanos, fomos capazes de construir uma dessas condições à parte.
Fique igualmente claro: todos estes entraves a um Obama africano não seriam impostos pelo povo, mas pelos donos do poder, por elites que fazem da governação fonte de enriquecimento sem escrúpulos.
A verdade é que Obama não é africano. A verdade é que os africanos - as pessoas simples e os trabalhadores anónimos - festejaram com toda a alma a vitória americana de Obama. Mas não creio que os ditadores e corruptos de África tenham o direito de se fazerem convidados para esta festa.
Porque a alegria que milhões de africanos experimentaram no dia 5 de Novembro nascia de eles investirem em Obama exactamente o oposto daquilo que conheciam da sua experiência com os seus próprios dirigentes. Por muito que nos custe admitir, apenas uma minoria de estados africanos conhecem ou conheceram dirigentes preocupados com o bem público.
No mesmo dia em que Obama confirmava a condição de vencedor, os noticiários internacionais abarrotavam de notícias terríveis sobre África. No mesmo dia da vitória da maioria norte-americana, África continuava sendo derrotada por guerras, má gestão, ambição desmesurada de políticos gananciosos. Depois de terem morto a democracia, esses políticos estão matando a própria política. Resta a guerra, em alguns casos. Outros , a desistência e o cinismo.
Só há um modo verdadeiro de celebrar Obama nos países africanos: é lutar para que mais bandeiras de esperança possam nascer aqui, no nosso continente. É lutar para que Obamas africanos possam também vencer. E nós, africanos de todas as etnias e raças, vencermos com esses Obamas e celebrarmos em nossa casa aquilo que agora festejamos em casa alheia.

Por Mia Couto

Publicado a 14/11/2008, no jornal Savana, Maputo

Os Segredos Dos Bons Analistas De Negócio

Para ter projetos bem-sucedidos, é preciso ter um analista de negócio.

A maioria dos gestores de negócio, gerentes de projetos e desenvolvedores de softwares, que trabalharam com equipes de desenvolvimento de aplicativos, podem avaliar a importância de um bom analista de negócio.

Um analista de negócio pode afectar o resultado de um projeto de software. Para isto os analistas de negócio devem estar preparados para enfrentar desafios, lidar com dificuldades no seu dia-a-dia e buscar o entendimento do problema para dar uma solução adequada.

Ter um "bom" analista de negócio na equipe pode ser o factor de sucesso de um projeto.

Os bons analistas de negócio possuem habilidades críticas e características profissionais que tornam os analistas de negócio realmente valiosos.

Para Ron Bonig, CIO da George Washington University, o melhor analista de negócio tem habilidade de determinar o actual problema do negócio e assim ajudar a descobrir uma solução. "A habilidade para enquadrar e estruturar um problema é 75% do esforço para encontrar uma solução," diz Bonig. "Eu vejo pessoas tentando resolver os problemas errados todos os dias, e isso é decorrente da má definição do problema que os deixa flutuando em torno de detalhes irrelevantes, ou determinando de forma completamente confiante uma solução que não toca o centro da questão."

Bons analistas de negócio deveriam se apoiar no que Bonig chama de "a valha lista do jornalismo 101: quem, o que, quando, onde, por que e como". "Se você puder descrever um problema respondendo a essas questões, geralmente estará bem claro," diz ele. Analistas de negocio que respondem essas questões antes de o projeto de software ter sido iniciado têm mais chances de sucesso

"Então, resumindo, o melhor analista de negócio sabe como estruturar um problema," diz Bonig. "Algumas habilidades, senso comum e conhecimento do assunto, se forem técnico, é o mais importante."

Construindo Um Acordo de Nível de Serviço Eficaz

A construção de um Acordo de Nível de Serviço (SLA - do inglês Service Level Agreement) entre um cliente e um fornecedor, ou até mesmo entre diferentes áreas de uma empresa, é um processo árduo, mas que pode ser muito simplificado se alguns conceitos importantes forem observados. O modelo proposto, exemplificado através de uma situação fictícia, mas baseada em fatos reais, demonstra como colocar em prática a experiência do autor e ao mesmo tempo traz alertas importantes sobre as principais dificuldades que serão encontradas ao longo do processo.

Independentemente de qualquer pesquisa ou estudo de instituto renomado, quando o assunto é a logística de uma empresa, saber o que medir e quais indicadores utilizar é uma questão de bom senso, isso não significa de forma alguma jogar a educação forma pela janela, queimar revistas técnicas e ignorar orientações de consultores. Falamos de dosagem. Para nós, bom brasileiro que somos, adicionar uma dose extra de cachaça na caipirinha vai deixá-la mais forte, mas não necessariamente mais palatável, assim como cinco colheres sal a mais podem arruinar a feijoada de sábado.

Como indicadores (ou KPIs - do inglês Key Performance Indicators) a questão é idêntica. Para medir a performance de uma operação com 50 indicadores se dez bastam? Imagine você como diretor-respensável por uma oração complexa, mas sem tempo para se envolver com detalhes do dia-a-dia. Como você se certifica que sua logística está redonda (vide eficiente), enxuta (vide eficaz) evoluindo com o passar do tempo (vide aumentando produtividade)? Quais indicadores você cobraria da equipe? E, principalmente, como é que você cobraria performance na operação?

A partir destas preocupações é que surgiu o Acordo de nível de Serviço (ou SLA - do inglês Service Level Agreement). O SLA nada mais é do que o estabelecimento de um acordo, entre duas partes, do que será entregue na execução de uma operação, e os KPls servem para demonstrar se que foi combinado está sendo entregue. Em outras palavras, o SLA estabelece as regras e os KPls medem se a operação está compatível com as regras de eficiência, eficácia e produtividade estabelecidas.

O estabelecimento de um SLA, seja com um prestador de serviço ou com o grupo orgânico responsável por uma área da logística de sua empresa, passa necessariamente peIos seguintes passos:

1. Estabelecimento dos requesitos devem ser mensurados:
os quesitos representam a essência DO QUE será medido na operação. Perceba que quesitos não são KPls e, portanto, não estabelecem o COMO medir, apenas O QUE medir.

2. Estabelecimento de como os requesitos serão medidos:
é justamente neste ponto que entram os KPls. Enquanto os quesitos estabelecem O QUE será medido, os KPI definem COMO cada um dos quesitos será mensurado.

3. Estabelecimento das metas de cada KPI: não é necessário apenas utilizar os KPls para medir os quesitos, muitos KPls precisam de metas estabelecidas para seu bom funcionamento, como veremos mais à frente.

4 - Formulação de como a nota final do SLA será calculada:
a partir dos quesitos e dos KPls, gera-se o padrão de cálculo da nota final do SLA.

5 - Definição do bônus e ônus do SLA:
a partir da nota final é altamente recomendável que o resultado impacte o prestador do serviço positivamente, caso a performance seja acima do esperado, ou negativamente, caso a performance seja abaixo do esperado.

Empresas de TI Partem Para a Venda de Serviços Para Conseguirem Lucratividade

Assim como a IBM, outras empresas de TI e telecomunicações se reinventam e começam a lançar tentáculos para além de suas fronteiras originais de hardware e software.

A Lei de Moore, uma das mais famosas do mundo da tecnologia, parece se reinventar para comprovar sua veracidade - e longevidade - a cada dia. E mostra sua validade não só para o universo de chips, mas também para o mercado. É preciso ter um quê de camaleão para sobreviver às constantes mudanças em setores tão dinâmicos quanto os de TI e Telecomunicações.

A Nokia vive o exato momento de expandir suas fronteiras para além da fabricação de celulares. Os finlandeses, que detêm o primeiro lugar no mercado mundial de telefones móveis, entraram com força total no mercado de serviços. Em dois anos, a companhia comprou nada menos que nove empresas do segmento, entre elas a Naviteq, que provê mapas, e a Loudeye, que é a actual base para a loja de música pela internet Nokia Music Store.

A Nokia mira em serviços que completem seu portfólio. A estratégia não é deixar de lado a fabricação de telefones celulares, mas criar ofertas que componham o mix de serviços que vão além da voz no aparelho. "A Nokia viu uma grande oportunidade para oferecer não somente a voz, mas também outros serviços que as pessoas passaram a consumir no equipamento", afirma Gustavo Jamarilo, director de mercado da Nokia.

As aquisições culminaram com o lançamento do OVI, portal de serviços web da Nokia, em agosto de 2007, em Londres. O ponto de partida oficial para esta nova forma de enxergar as possibilidades de mercado aconteceu em janeiro deste ano. "Encaro não como um novo posicionamento único, mas com uma nova plataforma de negócios para a empresa", analisa Luis Augusto Lobão, professor de estratégia e desenvolvimento organizacional da Fundação Dom Cabral.

Esta não é a primeira vez que a Nokia muda sua actuação. Basta dizer que a empresa nasceu como fábrica de papel, em 1865, e já actuou no mercado de borracha, cabos e eletrônicos.

A experiência da IBM

Outra empresa que já acumulou experiência em diversos segmentos é a IBM. A Big Blue enfrentou sua mais radical transformação no fim nos anos 90, quando, por força do mercado, teve que abrir mão de viver exclusivamente da venda de software e hardware. A estratégia, certeira, foi posicionar a companhia como prestadora de serviços de integração e outsourcing de TI.

"Ela viveu um enorme tombo que foi a chegada dos microcomputadores, quando perdeu mercado para a Microsoft. Na época da queda, era mude ou desapareça. Ela soube mudar", destaca Geraldo Coen, professor de história da TI.

Na linha do "mude ou desapareça", olhar para o segmento de serviços parece ser a estratégia mais adotada e viável para as companhias se reinventarem. A HP, uma das principais rivais da IBM, deu um significativo passo neste sentido ao adquirir a EDS, por 13,9 bilhões de dólares, em maio deste ano. "A HP está chegando ao mesmo lugar da IBM", opina Coen.

Outra corporação que já trilhou o caminho da mudança de rumos foi a Unisys. A empresa, que começou como fabricante de máquinas de escrever e depois de mainframe, deu início à sua divisão de serviços em 1992. Hoje, 80% da receita da companhia vêm de serviços. "Há 15 anos era o contrário", diz Paulo Bonucci, presidente da Unisys no Brasil.

Na visão do executivo, a opção pelo segmento de serviços se dá por uma demanda dos próprios clientes, que já nos idos dos anos 90 exigiram fornecedores mais abrangentes e comprometidos.

Aliada a isso, há uma decisão de negócio, já que o foco exclusivo em produtos exige uma estrutura de cobertura mais sofisticada, devido a margens mais estreitas, logística complexa e alto nível de atendimento. "Tudo isso fez com que as empresas de TI aumentassem o mix de serviços no share de receitas, via aquisições ou transformações", esclarece Bonucci.

Para o Geraldo Coen, fusões e aquisições que levam à expansão de uma empresa no segmento de serviços têm como principal ativo a inteligência da corporação incorporada. Ele defende que o hardware virou commodity e que a prestação de serviços é que ditará as regras no mercado de TI daqui por diante. "Não se faz mais dinheiro com hardware. De certa forma, o que vai dominar é o mercado de serviços, daí a onda de cloud computing. As empresas espertas já tiveram essa visão", defende.

Paulo Portela, vice-presidente de Serviços da IBM, onde 54% da receita global vêm de serviços, defende que hardware e software continuam sendo peças centrais na arquitetura de tecnologia. Mas admite que o serviço é peça fundamental para que a oferta do fornecedor não se torne commodity.

"Tecnologia hoje é algo muito democratizado, está na prateleira, está no varejo. Serviços vêm para habilitar esse mundo e para tornar mais eficiente o uso da tecnologia", complementa Daniel Lopez, diretor de serviços gerenciados da Avaya para a América Latina.

All as a Service?

Fernando Meirelles, professor da FGV (Fundação Getúlio Vargas), estabelece um cenário promissor para o setor de serviços. Segundo ele, em 2010, serviços responderão por 50% do montante comercializado com TI em todo o mundo, contra 35% de software e 15% de hardware. Nos anos 80, equipamentos detinham 65%, contra 20% de aplicativos e 15% de serviço.

"Você tem todos os ingredientes para que se mude o modelo de comercialização, cobrando cada vez mais por serviço, menos por software e quase nada por hardware", pondera Meirelles. "Estamos numa encruzilhada que vai ter mais serviço no meio, mas exatamente como, não sei", provoca.

Bons exemplos desse novo cenário indefinido que se apresenta são os conceitos de SaaS (Software as a Service), cloud computing e virtualização, considerados por muitos especialistas como o próximo passo na valorização do setor de serviços. "Cada vez mais a empresas estão oferecendo plataformas com idéias e serviços agregados", exemplifica Lobão, da Fundação Dom Cabral.

COMPUTERWOLRD - Data: 06/11/2008

A Campanha e Design de Barack Obama

Muito está sendo falado da influência e impacto que a internet e as redes sociais online podem ter sobre a política. De como essas ferramentas podem ser utilizadas pelos candidatos a um cargo público para estabelecerem uma relação direta com seu eleitorado.

As eleições norte-americanas são exemplo disso, com os candidatos fazendo uso de blogs, MySpace, YouTube, Flickr, Facebook, entre outras redes. Aqui no Brasil alguns políticos já criaram blogs, mas nada ainda que se assemelhe ao nível de relacionamento que está sendo criado nos Estados Unidos.

Um exemplo que pode ser considerado benchmark de marketing político no momento, na corrida presidencial norte-americana, é a campanha do senador Barack Obama, que criou inclusive uma rede social própria.

Além do uso da tecnologia, merece destaque o trabalho de design gráfico da campanha de Obama, bem superior e mais cuidado que os de seus concorrentes. Compare seu site com os de Rudy Giuliani e Hillary Clinton, por exemplo.

O logo e suas diversas variações tem sido destaque nos blogs especializados em design, como no Under Consideration. Criado numa parceria entre o estúdio mo/de e a consultoria de marcas Sender LLC, o logo ganha versões diferentes para cada tema abordado pelo candidato:

O elemento da bandeira americana no logo também é aplicado nos nomes das cidades:

Como disse o post no Speak Up, o efeito do design nas ambições políticas é mais importante dos que os analistas pensam. Fica o exemplo, quem sabe nas próximas eleições no Brasil não surge uma campanha que una design, inovação de identidade e tecnologia.

Data Center Corporativo(Elemento vs Beneficios) - Parte II

Nesta Parte II, vamos falar na relação Elemento vs Beneficios.

Recursos Altamente Virtualizados(Elemento 1)
* Utilização de recurso mais eficiente.
* Mais flexibilidade e liberdade nas opções de implementação.
* A capacidade de ajustar-se às necessidades comerciais em mudança.

Infra-estrutura e recursos eficientes, ecologicamente correctos e optimizados (Elemento 2)
* Demandas de energia balanceadas para ajudar a evitar altos picos de uso de energia e as taxas de cobrança de energia maiores associadas.
* A capacidade de atender SLAs com base nas prioridades dos negócios.
* Custos reduzidos.
* Eficiência de energia aprimorada.

Gerenciamento de serviços orientado aos negócios(Elemento 3)
* Ambiente mais responsivo e eficiente.
* A capacidade de atender as prioridades do cliente, manter os controles dos negócios e maximizar a disponibilidade e o desempenho em toda a empresa.

Resiliência e segurança dos negócios(Elemento 4)
* A garantia de boas práticas e sistemas altamente seguros e disponíveis (isto se torna muito importante com a consolidação dos centros de dados e a recentralização dos sistemas e dados).

Infra-estrutura De informações(Elemento 5)
* A capacidade de fornecer informações confiáveis às pessoas, processos e aplicativos a fim de otimizar o suporte à decisão e o desempenho dos negócios.

Data Center Corporativo(Elemento vs Capacidades Definidas) - Parte I

A Estratégia Para Um Novo Data Center Corporativo é uma abordagem holística que integra os seguintes elementos-chave:Elemento, Capacidades Definidas e Benefícios.
Estes três elementos devem casar de forma a ter sucesso na implementação de Data Center Corporativo. Mas agora vamos falar na relação Elemento vs Capacidades Definidas.

Recursos Altamente Virtualizados(Elemento 1)
* Permitir provisionamento mais responsivo.
* Fornecer sistemas altamente optimizados.
* Remover a ligação entre os aplicativos e os dados e os recursos físicos subjacentes tais como servidores, armazenamento e redes.

Infra-estrutura e recursos eficientes, ecologicamente correctos e optimizados (Elemento 2)
* Equilibrar e ajustar cargas de trabalho em uma infra-estrutura virtualizada.
* Alinhar consumo de energia e resfriamento com requisitos de processamento de negócios em todos os recursos de TI e do centro de dados.
* Reduzir o número de sistemas e redes no centro de dados.

Gerenciamento de serviços orientado aos negócios(Elemento 3)
* Transforma um complexo ambiente em um com mais transparência e custo reduzido, de gerenciamento mais fácil.
* Promove tarefas de gerenciamento do simples monitoramento ao controle completo de um ambiente inteiro.

Resiliência e segurança dos negócios(Elemento 4)
* Fornece acesso aberto e seguro nos limites organizacionais e além deles.

Infra-estrutura De informações(Elemento 5)
* Elimina origens de dados desconectadas, heterogêneas e silos de conteúdo através da virtualização.

Integração Entre Governança de TI (COBIT), Gestão de Projetos (PMI) e Gestão de TI(ITIL)

A um certo tempo venho percebendo a confusão que o pessoal de TI faz quando se fala em ITIL, COBIT, PMI, PRINCE 2 e afins. Essa sopa de letrinhas tem gerado confusão no meio do pessoal mais técnico, que não é muito familiarizado com gestão para TI. PMI é uma metodolodia? PMO é o nome do cargo do profissional? Coisas do gênero constumo ouvir.

Para ajudar o pessoal, vou passar um definição geral e não muito detalhada mas que poderá ajudá-los com essa "sopa".

COBIT:
O Cobit trata-se de um modelo de referência para gestão de TI. E ai já começa a confusão. Alguém poderia estar pensando neste momento: "mas, a ITIL não tem a mesma finalidade?". Definitivamente não. A camada de actuação de ambas não é a mesma.
Através das ferramentas do Cobit, o gestor de TI irá cuidar da TI para que ela atenda as espectativas de negócio da empresa.
Vou explicar através de um case pois o entendimento ficará mais simples.

Imagine um grande banco. Este banco pretende expandir seus negócios no Brasil em Angola.. Irá abrir 57 novas agências até o final de 2009, e seu atendimento ao cliente que era somente no horário comercial, de segunda a sexta, agora passará a ser 24x7. Além disso, a diretoria sênior do banco já preve a abertura de mais 35 agências para o primeiro semestre de 2010.

Ok. Agora que a administração do banco já decidiu seu plano de expansão, teremos que ter TI para que tudo isso funcione correto? Alguém já viu uma agência sem sistemas para controlar levantamento de dinheiro, depósitos, investimentos ou um sistema para registar o atendimento aos clientes? É, eu também nunca vi. Toda esta expansão sem TI simplesmente não aconteceria.

O diretor de TI que participava desta reunião de divulgação dos planos de expansão ficou atento a estes números. Após a apresentação do plano, o presidente nacional do banco, olhou para ele e disse "Fulano, em 4 semanas quero uma apresentação para a administração nos exibindo o que precisamos investir em TI para que nossa expansão ocorra sem problemas. Quero saber além da necessidade técnica, o orçamento e o retorno que termos sobre este investimento".

É nesta camada que o COBIT actua. O Cobit está mais próximo do negócio do que qualquer outra prática, framework, metodologia ou o que for. O Cobit auxilia a diretoria de TI a decidir e controlar os investimentos em TI, a gerar indicadores e a justificar o investimento. Utilizamos a Cobit para conseguir definir o que é preciso comprar, desenvolver ou alugar para que os objetivos de negócio sejam concretizados.

Em nosso case, o objetivo é a abertura das novas agências e o levantamento de 24x7.

Neste caso poderiamos exemplicar de forma extremente resumida que seria necessário:
- Aquisição de 7500 computadores
- 7 servidores com arquitetura RISC
- Contratação se XPTO funcionários
- etc

Vamos dar mais um passo. Realizamos a apresentação para a administração, exibimos o que é preciso de TI para atender o objetivo do negócio, exibimos o orçamento, os riscos, as vantagens, o ROI, etc e a administração aprovou o investimento. Fase 1 concluída.

Agora é hora de colocar esse plano em ação. Quem irá realizar a implantação, configuração dos 7500 computadores e dos 7 servidores? Sim a equipe de GESTÃO DE PROJETOS.

O orçamento de TI foi aprovado agora a "bola" passa da mão do pessoal de governança de TI (Cobit), para o pessoal de gestão de projetos (PMI, PRINCE2 etc).

O pessoal de gestão de projetos poderá utilizar as melhores práticas do PMI e com base nelas criar sua própria metodologia, utilizar uma metodologia padrão de mercado como a Prince2 ou outra de sua preferência.

Serão criados planos para gerir a qualidade do projeto, o escopo, o tempo, as comunicações etc, tudo visando que as 7500 máquinas sejam implantadas correctamente, assim como os servidores. O gerente de projeto irá acompanhar e coordenar a execução de actividade por actividade, como por exemplo:
- Instalação de CPU
- Instalação do Monitor
- Instalação do Sistema Operacional
- Instalação do Sistema Bancário
- Testes de Conexão com o Servidor
- Etc

Ok. Projeto entregue e implantado com sucesso. Servidores rodando perfeitamente, agências operando e levantamento 24x7 a todo vapor.

Pois é, e agora, quem irá MANTER tudo isso? Opa, agora sim aparece a ITIL para gerir a TI. Agora que o projeto já está em operação, não é mais de responsabilidade do pessoal de projetos, mas sim do pessoal que cuida da infraestrutura de TI, do pessoal que trabalha com ITIL.
Através da ITIL a equipe de infraestrutura terá processos bem definidos para gerenciar estação por estação, para gerenciar os servidores, para gerencia a capacidade, ou seja, se o tamanho do disco rígido é adequado, se o tamanho do HD é adequado, para gerenciar a liberação de software, garantindo que só softwares originais e licenciados estejam em uso, acorda níveis de serviço (SLA), define os planos de continuidade do negócio, por exemplo, redundância de servidores para que, em caso de desastre, um seja acionado automaticamente caso o outro pare, dentre outros controles.

Para resumir o entendimento, basicamente falamos que:

- COBIT
Actua na definição que o negócio tem referente a TI para poder atingir suas metas.

- GESTÃO DE PROJECTOS
Actua na concretização da necessidade de TI levantada pelo pessoal da governancia de TI (COBIT).

- ITIL
Após a implantação do projeto, o ITIL tem o dever de manter a infraestrutura de TI operante, ou seja, cuida do dia-a-dia.

Algumas definições:

- PMI
Não é uma metodologia, não são as melhores práticas e nem é o nome de uma certificação.
PMI significa Project Management Institute, ou seja, Instituto de Gerenciamento de Projetos. Trata-se do instituto que com a ajuda de profissionais do mundo todo definiu as melhores práticas para se gerenciar projetos e as publicou no PMBOK.

- PMP
PMP trata-se da certificação para profissionais de gestão de projetos criada pelo PMI. Esta certificação garante que o profissional possui um nível aceitável de conhecimento em gerenciamento de projetos.

- PMO
PMO não é um cargo. PMO significa PROJECT MANAGEMENT OFFICE, ou seja, Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Trata-se do departamento que coordena os projetos em execução na compania.

- PRINCE2
Prince2 é uma metodologia comercial para gestão de projetos. No Brasil não possuimos muitos adeptos, mas no exterior sim. De qualquer forma o padrão adotado mundiamente em grande escala são as melhores práticas do PMBOK e a partir delas cada empresa cria sua metodologia.